Современные проблемы функционирования службы маркетинга

Среди наиболее часто встречаемых проблем функционирования службы маркетинга выделяют:

• — стратегические;
• — отсутствия представления о задачах отдела маркетинга, т. е. отсутствие видения его роли в будущем успехе компании.

Еще хуже отсутствие продуманной стратегии. Часто деятельность компании напоминает броуновское движение. То, что хорошо для небольших предприятий предпринимательского типа, не срабатывает для выросших компаний. Маркетинг будет эффективен, когда с его помощью планируется деятельность компании, и он становится объединяющей идеей. Но попытка «забивать маркетингом гвозди» (например, быстрая распродажа залежалого товара) не только демотивирует сотрудников, но и становится серьезной угрозой эффективности долгосрочных мероприятий [Длигач Проблемы существования отдела маркетинга с. 105].

В общем случае служба маркетинга работает исходя из того, что стратегические цели компании уже четко определены и представляют собой некую данность, исходные условия для разработки маркетинговых стратегий. А в случае несогласия со стратегическими целями, увидев новую перспективу или обнаружить факторы, делающие цели неосуществимыми, служба маркетинга может попытаться повлиять на стратегические цели компании. Иногда это удается. Такие инструменты влияния существуют, прежде всего, в области маркетинговых коммуникаций. Важно только понимать, что всегда остается последний барьер — личное мнение владельца бизнеса.

Причины неэффективной работы отдела маркетинга зачастую кроются в структурных проблемах, в частности:

• — подчиненность маркетинга в компании. Для эффективной рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения в компании, как финансы, сбыт, маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии. А консенсус возможен только среди равных;
• — соответствие структуры и стратегии. Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании. Со сменой стратегии должна пересматриваться на вопрос соответствия и структура маркетинга. Так хороший план маркетинга содержит пункт и о структурных изменениях.

Однако, помимо изложенного выше, на предприятии могут существовать и функциональные проблемы. В компаниях, где маркетинг создавался эволюционным путем, распределение функций внутри компании зачастую достаточно хаотично. Часть из них вполне может находиться даже в отделе НИОКР, а часть, иногда весьма значительная, выполняется лично руководителем компании. И хорошо, если выполняется. Зачастую загруженность управленческими проблемами не позволяет руководителю компании уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. И передавать эти функции в рамки службы маркетинга — серьезная реорганизационная проблема, как, кстати, и проблема распределения функции внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.

В свою очередь, серьезной проблемой службы маркетинга может стать и внутреннее взаимодействие (коммуникационные проблемы), а именно:

• — отсутствие управленческих информационных потоков. Маркетинг задыхается без информации. Нормальное функционирование СМ требует хороших информационных коммуникаций, прежде всего внутри компании. При отсутствии соответствующей службы львиную долю задач отдела информационных технологий маркетинг вынужден брать на себя, а также заниматься созданием и регулировкой информационных потоков внутри компании. «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих»;
• — внутренние коммуникации и внутреннее позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива компании в целом и руководства в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. И создать единую объединяющую идею — задача службы маркетинга. Только в нашей стране она не так уж часто реализуется;
• — коммуникации с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства. И вот тут начинаются проблемы несовпадения языков, проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству — великое искусство сотрудников Службы маркетинга. Главное в том, чтобы приложить умения и использовать имеющиеся навыки работы на рынке;
• — межфункциональные конфликты, самые глобальные среди которых связаны с финансовой и производственной службами.

Нельзя обойти и кадровые проблемы:

• — каждая функция маркетинга требует серьезной подготовки от исполнителей. Маркетологи-аналитики, маркетологи-специалисты по рекламе и PR, специалисты по международному маркетингу, специалисты по маркетинговым исследованиям — у каждого из них своя роль, замены или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи-универсалы, но они оправдывают себя только в небольших компаниях;
• — проблема руководящего персонала. Руководитель СМ у нас в стране часто имеет в своем подчинении большое число персонала, часто исключительно функциональных специалистов, и не имеет помощника, а личный секретарь ему часто и не положен. К чему приводит такая ситуация? Прежде всего, к неэффективному перераспределению рабочего времени. До 80% времени тратится на текущее управление деятельностью подразделения. А еще есть ведение переписки, разговоры по телефону и поиск нужной информации. На решение стратегических задач, его основной работы, времени и не остается.

Понятно, что перечисленные проблемы вовсе не являются специфичными именно для отдела маркетинга. Это скорее симптомы развития бизнеса в целом. Просто маркетинг в данном случае выступает как некий индикатор процессов. Ведь предпринимательский этап развития многие компании уже пережили и сейчас стоят на пороге строительства крупной, хорошо управляемой структуры. Следовательно, и маркетинг должен иметь структуру, четко отвечающую стратегическим целям бизнеса; функции, позволяющие достигать эти цели; персонал с четко распределенными полномочиями и кругом ответственности; систему планирования, а значит и бюджетирования, и контроля; и не забывать, что помимо функциональных обязанностей у службы маркетинга есть и неформальная — быть носителем и пропагандистом философии, ориентирующей компанию на рынок.

маркетинг ценовой сбытовой.