Технология принятия управленческих решений в ооо «марийская фруктовая компания»

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Что же такое цель? Существуют различные определения этого понятия.

Согласно работе Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996. — с. 188. «Цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы» .

Согласно работе Виханский О. С., Наусов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. — М., 1996. — с. 131." … цель указывает общее «направление», в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата" .

Согласно работе Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 1999. — с. 301. Цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого процесса" .

Согласно работе Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 1995. -с. 85." Цели — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе" .

Различные определения понятия цель можно было бы продолжить. Однако и приведенного выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

Цель — это состояние объекта управления, к достижению которого стремится предприятие.

Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.

Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т. д.

На формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые они играют. Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец. В то же время предприятие оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.

Отметим, что выбор цели, в особенности, стратегической, — одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как предприятием в целом, так и отдельным управленцем. Действительно, цели и стратегические, и тактические ставят конкретные люди — управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут, подчас, зависеть судьбы и благополучие многих.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху.

Этапу определения целей предприятия предшествуют этапы определения миссии предприятия и системы ценностей, которых она придерживается.

Решающую роль в их формировании играет высшее руководство предприятия. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей предприятия и, следовательно, приоритетов, могут также ее работники, деловые партнеры, Специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании предприятия.

После определения предварительного перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия рекомендуется проводить коллективную экспертизу, для участия в которой приглашаются лица, с одной стороны, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом в области предполагаемой деятельности предприятия, а, с другой стороны, непосредственно ее создававшие и заинтересованные в достижении ею ожидаемых результатов, в том числе, в достижении определенных экономических результатов.

Для разработки стратегии развития деятельности ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо определить цели деятельности предприятия.

Определению приоритетов ООО «Марийская фруктовая компания» предшествует обычно работа то определению перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности предприятия.

Для успешного развития предприятию ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо укрепить свои позиции на существующем рынке сбыта и увеличить долю рынка. Расширение рынка сбыта планируется за счет увеличения числа потенциальных потребителей среди частных лиц, для чего ведется разработка новых видов продукции и услуг. Это позволит предприятию значительно снизить издержки обращения и увеличить свою прибыль.

Приоритетные направления деятельности предприятия непосредственно учитываются при разработке целей, к постижению которых предприятие стремится. Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития предприятия. Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается предприятие при выработке целей, определяющих желаемoe состояние, к которому она стремится.

Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности предприятия, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

На каждом предприятии должна быть разработана система управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Первые два этапа анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы (анализ внутренней и внешней среды, анализ среды в целом).

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде;

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка;

в каком направлении должно идти развитие организации;

как сделать реальным новое состояние организации.

Человек живет в мире организаций. Организация элемент общественной системы. Организация понятие многогранное. Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Поэтому одной из самых значительных характеристик является зависимость организации от внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации характеризуется также степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получила в нем определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность.

Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, то есть их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда.

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например, поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия. К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовывать его последствия.

Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, то есть постоянным изменением внешних факторов, и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной.

В то же время неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых можно выделить профиль организации, состояние морально-психологического климата и способности руководства. Легко себе представить, например, какая судьба ждет во время шторма добротный корабль со сплоченным экипажем, управляемый старым «морским волком» и утлое суденышко с разношерстной разболтанной командой во главе с капитаном-новичком. Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, четко осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений, в наибольшей степени соответствующий поставленной цели. Эти ограничения связаны, прежде всего, с материальными и людскими ресурсами и на практике трудно преодолимы, особенно в краткосрочном периоде. Поэтому на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать. Но от того, насколько она сумеет к ограничениям приспособиться, зависит ее будущее.

Теперь более четко определим что же включает в себя внешняя и внутренняя среда предприятия.

Под внутренней средой предприятия понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как предприятие представляет собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм предприятия, его структура.

Внешняя среда имеет очень большое значение для предприятия. Предприятие постоянно приспосабливается к среде, оценивая по ее реакции успешность своих действий. Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия. К переменным среды косвенного воздействия относится: состояние экономики, социально-культурные факторы, политические факторы, НТП, международные события.

К переменным среды прямого воздействия относится: потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы, поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала. Все переменные взаимосвязаны.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения.

Задачи анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Рассмотрим анализ внешней среды ООО «Марийская фруктовая компания». Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Факторы внешней среды.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические и политические факторы. Анализируя их, выявим угрозы и возможности.

К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ООО «Марийская фруктовая компания» напрямую зависит от экономической ситуации в республике Марий Эл. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в республике является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых торговых технологий, реализацию новых видов продукции.

С 1998 г. ООО «Марийская фруктовая компания» получило возможность самостоятельно искать покупателей своей продукции, а также право устанавливать на нее рыночные цены.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают так же организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является место, положение пре…

Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увели-чение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Первая — это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

Вторая стратегическая группа конкурентов придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма тратит средства на улучшение товара, но при этом пытается получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар. Что касается отечественных потребителей, то такая комбинация свойств товара и цены оказывается привлекательной для очень малого числа обеспеченных покупателей.

Для нашей фирмы на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ООО «Марийская фруктовая компания» может, поскольку низкие издержки обращения предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка — применением наиболее совершенной технологии торгового обслуживания, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Ключевые факторы успеха — это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Даже для одной отрасли эти факторы неодинаковы, так как могут меняться во времени.

Выделение ключевых факторов успеха, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляет заметную часть работы по разработке и реализации управленческих решений.

Для рассматриваемой отрасли ключевыми факторами успеха на будущий период являются факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).

Предприятие должно представлять, какие из факторов оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений. Анализ использования потенциала организации должен включать все сферы деятельности организации. Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Чтобы оценить место, которое занимает наше предприятие в рыночной конкурентной борьбе, его силы и слабости, используется следующая анкета (таблица 3.2). Заполнение данной анкеты производилось методом экспертной оценки.

Таблица 3.2. Определение относительных преимуществ организации в конкуренции.

1- Лучше, чем-то либо на рынке. Явный лидер в отрасли.

Выше среднего уровня.

Средний уровень Есть повод для беспокойства.

5 — Положение действительно серьезное.

Как видим большинство оценок находится в диапазоне 2−3 баллов. Присутствуют оценки лидера -1. Все это свидетельствует о том, что ООО «Марийская фруктовая компания» по всем выше приведенным показателям находится на уровне, выше среднего.

Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в конкуренции. ООО «Марийская фруктовая компания» занимает более высокие позиции по сравнению с конкурентами, однако уступая им в вопросах финансов, организации и управления, маркетинговых исследованиях, подготовке персонала.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации — это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 3.3.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является таблица, отражающая угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Таблица 3.3. Сильные и слабые стороны предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа.

Технология его проведения предусматривает составление матрицы, с левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (см. анализ макроокружения и анализ конкурентов).

В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий. I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке. II поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. III поле — стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. IV поле — стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Результаты анализа отражены в таблице угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия, с помощью которой представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящи е перед предприятием.

Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ООО «Марийская фруктовая компания». К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, оптимизация налоговых платежей, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

На основании SWOT — анализа можно сделать следующие выводы: снижение покупательской способности населения явилось предпосылкой для снижения спроса на продукцию ООО «Марийская фркутовая компания».

В результате роста цен на сырье и материалы происходит увеличение себестоимости продукции, что неизбежно влечет за собой повышение цен на реализуемые товары. В связи с этим снижаются объемы реализации продукции, имеющиеся торговые мощности используются не полностью.

Острая конкуренция на рынке и отсутствие маркетинговых подходов к управлению предприятием значительно ухудшает позиции ООО «Марийская фркутовая компания» на рынке. Однако у предприятия имеется достаточно возможностей для дальнейшего существования и развития.

Высокое качество услуг, восприимчивость к новым разработкам, наличие квалифицированных кадров, компетентное руководство, устойчивое финансовое положение — все это позволит предприятию укрепить свои позиции на рынке и создать прочный имидж у потребителя. Также появляется перспектива выхода на новые рынки сбыта.

Таким образом, ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая позволила бы предприятию занять устойчивое положение на рынке и определила направления его дальнейшего развития.