Мотивационная деятельность руководителя по реализации образовательной программы учреждения

1. Мотивационная деятельность руководителя по реализации образовательной программы учреждения

Новая парадигма образования становится стратегией развития всего общества, а модернизация образовательной системы предъявляет новые требования к обеспечению доступности обучения, качества образования, эффективности образовательной деятельности, конкурентоспособности школы и её выпускников. Как сделать школу наиболее эффективной? Какие управленческие решения необходимо предпринять директору, чтобы мотивировать педагогов на успешную трудовую деятельность? На эти и другие вопросы я попытаюсь ответить в своей небольшой статье, сделав самоанализ и самооценку своей профессиональной деятельности в аспекте анализа мотивации педагогов к реализации образовательной программы при переходе на новые стандарты. Моей целью было выявление влияния управленческих действий директора школы-интерната на успешную реализацию образовательной программы в соответствии с новыми стандартами.

Для достижения этой цели потребовалось решение следующих задач:

• 1. Выявить взаимосвязь между управленческими действиями директора и в целом администрации школы — интерната и мотивацией педагогической деятельности учителей.
• 2. Вычленить совокупность противоречий и проблем, снижающих эффективность управленческой деятельности.
• 3. Определить стратегию управленческой деятельности директора школы — интерната на успешную реализацию образовательной программы.

Объектом моего исследования стала управленческая деятельность директора по формированию мотивации педагогов к реализации образовательной программы, а предметом — система работы руководителя на повышение и развитие мотивации педагогов при реализации образовательной программы школы — интерната.

Доказано, что мотивация — доминирующая функция управления школой.

Впервые А. Шопенгауэр применил термин «мотивация», после чего он стал использоваться для объяснения причин поведения, в том числе и в процессе труда. В современном менеджменте мотивация понимается как составляющая часть руководства организацией. Это процесс сопряжения целей работника и целей организации для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.

Ценности представителей различных профессий отличаются определённой спецификой. Так, С. Г. Вершловский выделил особую группу ценностей, обусловленных педагогическим трудом (у этих людей духовное и интеллектуальное развитие на 1 плане). Он выделил 5 групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа — педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.

II группа — педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивацией.

Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа — педагоги с доминированием внешней положительной мотивацией ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию стимулов, что позволяет руководителя даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.

IV группа — педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Также как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа — педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Следует отметить, что нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Проблема мотивационной деятельности руководителя относится к числу наиболее актуальных вопросов современной школы. В сегодняшних условиях увеличивается объём задач, решаемых школой, которые стали намного сложнее. При этом возрастает роль директора как руководителя нового типа — педагогического менеджера.

Самый трудный и надёжный способ — развивать желание и умение каждого учителя работать творчески, с максимальной отдачей. Это зависит от стиля управления, который выбирает директор.

Нельзя также не учитывать в мотивах труда потребности, которые толкают педагога на совершение определённых действий, на удовлетворение возникших у него нужд. Зная мотивы труда, можно выявить представления руководителя и учителя, определить организацию поведения педагогов. В науке существуют различные теории мотивации труда: Мак-Грегора, теория Абрахама Маслоу, с его знаменитой пирамидой потребностей, теория мотивации Д. Мак-Клелланда и теория ожиданий Врума, Все эти теории не могут объяснить всех вариантов организационного поведения учителей, которые не всегда совпадают на практике и в каждом конкретном случае директору приходится поступать по ситуации.

Чтобы проводить мероприятия по мотивации педагогов, необходимо было изучить и найти индивидуальный подход к каждому, учитывая уровень развития сотрудников, их желание заниматься саморазвитием, повышать свою квалификацию и категорию. Например, в 2005 году аттестацию прошли всего 2 человека, а уже в прошедшем 2011 — 2012 году 22 человека, из них 6 человек получили высшую квалификационную категорию, 16 человек — первую.

С помощью психодиагностики, специальных наблюдений, посещений уроков и мероприятий, анкетирования и других способов ежегодно составлялась таблица «Распределение сотрудников по уровням развития». На таблице видно, как она выглядела в 2005 году и какие результаты в этом.

Результаты несколько изменились. С низким уровнем развития уже нет сотрудников, 36% имеют средний уровень, 61% - хороший и 3% высокий.

Увеличение педагогов с хорошим уровнем развития — это явно наметившаяся тенденция к повышению мотивации. Кроме этого, было проведено анкетирование, которое показало высокую готовность педагогов к изменениям, новшествам. За основу работы с педагогическим коллективом были взяты типы административной инициативы, предложенные С. Б. Бакурадзе, доцентом, кандидатом педагогических наук. Назову лишь несколько мероприятий.

Первоочерёдным мероприятием по правилам мотивирующей организации труда, было создание системы поощрения, так как успех без признания приводит к разочарованию, снижению мотивации.

В связи с переходом на НСОТ с 1 декабря 2010 года в школе-интернате разработаны «Положения о стимулировании сотрудников», разработаны критерии для педагогов, воспитателей и всех остальных сотрудников школы-интерната.

Следующим мероприятием является делегирование подчинённым дополнительных прав и полномочий. Это выбор руководителей ШМО, членов школьной аттестационной комиссии и другие. Кроме этого, делегирование происходит и в каждодневной работе. При постоянном делегировании у подчинённого появляются характерные черты, такие как стремление к повышению своего образовательного уровня.

Повышение педагогами своего образовательного уровня — это следующая инициатива. По результатам анкетирования стало известно, что среди наших педагогов наметилась тенденция повышения профессионального уровня. На сегодняшний день только один педагог не прошел курсы повышения квалификации в объеме 72 часа. Но в коллективе есть часть педагогов с устойчивым понятием, что необязательно заниматься самообразованием, можно всю жизнь работать, пользуясь старыми методами и получать высокий результат. Таких педагогов вряд ли смотивируют даже стимулирующие выплаты.

Ещё один способ повышения мотивации учителей — это регулярно проводимая методическая работа, которая является целостной, многоуровневой, многофункциональной системой взаимосвязанных действий, способствующих профессиональному росту педагога. Для этого в нашей школе функционирует методический кабинет, работает психологическая служба, создана медико — психолого — педагогическая комиссия.

Следующий способ — опираться на сильных педагогов — новаторов. Существуют разные способы выявления передового опыта, которые успешно применяются и в нашей школе. В настоящее время изучается и будет обобщён опыт по патриотическому воспитанию, а также ведётся большая работа по созданию музейного комплекса, который уже состоит из музея Боевой и Трудовой славы, морской кают-компании, музея Олимпийского движения, а скоро появится комната-музей воинов-афганцев нашего ГО Богданович.

Разработка механизмов морального и материального стимулирования педагогов, забота о психическом и физическом здоровье позволит решить проблему профессионального роста каждого педагога, и как результат — повысит мотивацию труда. Нами были проанализированы результаты анкетирования педагогов, например, по их отношению к своему здоровью. Так, по данным анкетного опроса учителей нашей школы только 12% занимаются физической зарядкой, 13% - ложатся спать в одно и то же время, 38% - спят не менее 7−8 часов в сутки, 22% - не принимают лекарства без медицинских показаний.

В повседневной жизни готовность учителей проявить активность в охране и укреплении собственного здоровья реализуется следующим образом. На вопрос «Уделяете ли Вы необходимое внимание своему здоровью?» однозначно утвердительно ответили «да" — 13%, «стараюсь, но не всегда получается» — 45,7%, «нет, к сожалению, не уделяю» — 38%. Причины этого занятость, большие нагрузки на работе (26,4%), собственная неорганизованность (20,7%), упование на то, что все образуется само собой (5%).Тем не менее, дальнейшие опросы учителей позволяют сделать вывод о готовности большинства из них проявить заботу об охране и укреплении своего здоровья. Так что есть внутриличностный потенциал, который и является необходимым условием обеспечения физического и психического благополучия человека. Реализация этого потенциала предполагает в свою очередь организацию и осуществление системы мер по охране и укреплению здоровья педагогов.

Проблема здоровья — глобальная проблема, которая затрагивает не только педагогов, но и воспитанников школы-интерната, поэтому наряду со школьной программой «Здоровье» в этом учебном году мы включились в работу творческой лаборатории по теме «Здоровьесберегающая среда ОУ как средство физического и личностного развития ребёнка», организованной ФГБОУ ВПО УрГПУ и МКУ УО ГО Богданович.

Следующее мероприятие — это контроль как способ мотивации.

У нас разработана и действует структура внутришкольного контроля со всеми его видами.

Чтобы система контроля была действенной, необходимо было сформировать коллектив единомышленников. Сделано это было с помощью коучинг-технологии, когда на каждом педсовете, совещании задаются определённые вопросы для того, чтобы мышление педагогов было целенаправленным, чётким, осознанным.

Связь школы-интерната № 9 с родителями, общественностью, социальными партнёрами тоже относится к административным инициативам.

Таким образом, переходя от теории к практике, или опираясь на теоретические знания по мотивации труда, за 8 лет работы директором школы-интерната сложилась определенная система работы по формированию мотивации педагогов для реализации образовательной программы. В центре находится директор школы-интерната, который опирается на административную команду единомышленников, учитывает уровень развития сотрудников школы-интерната и выбирает соответствующий стиль управления. При этом его действия основываются на правилах мотивации сотрудников и учитываются типы административной инициативы. Директор совместно с административной командой планирует, организует, руководит и контролирует весь школьный процесс, при этом не забывает взаимодействовать с родительской общественностью и социальными партнерами, которых у школы-интерната № 9 всегда было много. образование мотивационный руководитель школа Сегодня, когда ключевой темой на всех уровнях власти является модернизация системы образования, каждый руководитель и педагог должен постараться понять, что требует от него время, что хотят современные дети и их родители, и тогда перемены произойдут безболезненно и наиболее эффективно.