Производственный менеджмент в управленческой деятельности

• 1. Понятие управление, характеристика управления
• 2. Практическая часть
• 2.1 Производственный процесс и его организация
• 2.2 Исходные данные для практического задания
• 3. Расчетная часть
• Список литературы
• 1. Понятие управление, характеристика управления
• Современный этап переходной экономики России характеризуется ростом предпринимательской активности и переходом к разнообразным формам собственности; происходят, хотя и медленно, изменения в технологической базе производства.
• Переход к эффективному управлению не только необходим, но и возможен.
• Понятно, что крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.
• Управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами.
• Одним из путей выхода российских предприятий из кризиса является использование достижений теории и практики современного менеджмента, обеспечение рационального сочетания отечественного и зарубежного опыта в организации, планировании и управлении производством.
• Возникает вопрос — можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» — это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, — да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» — человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
• Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.
• В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Однако нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Но чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
• Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
• Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение:
• «Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен».
• Управлением называется сознательное целенаправленное информационное воздействие посредством управляющей части с целью перевода объекта управления из одного состояния в другое.
• Объект управления — чётко выделенная ограниченная сущность с точно установленными отношениями между элементами этой сущности. Объектом управления может быть любой объект — завод, магазин, территория, город, район, государство, любое управляемое техническое устройство или какой — либо технологический процесс.
• И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира — проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций.
• Очень важно понять суть функций управления и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т. е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.
• Это — функции планирования, организации, мотивации и контроля.
• Рисунок 1.1 — Руководитель как система обработки информации
• Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
• Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.
• Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует Уровни управления.
• В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления.
• Выделенные А. Файолем пять функций (управления) менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего.
• 1. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.
• Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения.
• Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование — частный вид моделирования как основы познания и управления.
• 2. Планирование же — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.
• Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.
• Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.
• Выделяют стратегическое планирование: ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование — формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в краткои среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
• Этап 1. Целеполагание (формулировка целей).
• Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
• Этап 3. Составление перечня необходимых действий.
• Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).
• Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана. Сколько времени уйдет на его выполнение.
• Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.
• Этап 7. Подготовка детального плана действий.
• Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
• Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана».
• Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования.
• 3. Создание организационных структур как функция менеджмента. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом — в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу — он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше — в крайнем случае разорится его фирма.
• Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта через его организационную структуру. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный — его создает и меняет главный менеджер.
• 4. Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.
• 5. Руководство. Необходимо отметить следующие направления управления через функцию «Руководство»:
• А) Команда — это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно. Создание команды — одно из самых важных дел менеджера.
• Б) Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты.
• В) Менеджер как специалист. В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода — только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.
• 6. Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров, которые не так легко грамотно подготовить и провести, добиться принятия полезных для работы фирмы решений.
• Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения, и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы. Искусство компромисса — одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.
• 7. Контроль. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать.
• Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план — является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих.
• Контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.
• Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
• Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.
• Таким образом, развитие менеджмента и его функций в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу.

2. Практическая часть

2.1 Производственный процесс и его организация

Длительность производственного процесса, то есть календарный период времени, в течение которого выполняется производственный процесс, называется производственным циклом. Основу производственного цикла составляет технологический цикл, который в свою очередь состоит из операционных циклов.

Операционный цикл, т. е. продолжительность обработки партии деталей (мин) на одной (данной) операции процесса равен:

(1),

где n — размер партии деталей, шт.;

t_шт — штучно-калькуляционная норма времени на операцию, мин;

c — число рабочих мест на операции.

Сочетание во времени выполнения операционных циклов существенно влияет на производственный цикл и определяет порядок передачи деталей (партий) в процессе. Возможны 3 вида сочетания операционных циклов (видов движения предметов труда по операциям процесса):

1. последовательный,

2. параллельный,

3. параллельно-последовательный.

Последовательный вид движения, когда вся обрабатываемая партия деталей полностью передается на последующую операцию после полного окончания всех работ на предыдущей. При этом длительность технологического процесса (мин) определяется суммой операционных циклов.

(2),

где m — число операций в процессе.

Длительность производственного цикла (календарные дни) включает дополнительно межоперационные перерывы () и время естественных процессов ()

(3),

где S — число смен;

q — продолжительность смены, мин;

f — коэффициент для перевода рабочих дней в календарные (при 252 рабочих днях в году f =252/365 = 0,69, при 260 днях — f = 260/365 = 0,71).

Параллельный вид движения, когда небольшие транспортные партии р или отдельные штуки (р=1) деталей запускаются на последующую операцию сразу после обработки их на предыдущей операции, независимо от всей партии. Полностью загружена в этом случае наиболее трудоемкая операция с самым длительным операционным циклом, менее трудоемкие имеют перерывы.

Длительность технологического цикла (мин) при параллельном виде движения определяется:

(4),

где р — количество деталей в транспортной партии (пачке), шт;

(n-p) — цикл операции с максимальной продолжительностью, мин.

Длительность производственного цикла (календарные дни) примет вид

(5).

Параллельно-последовательный вид движения, при котором следующая операция начинается до полного окончания работы на предыдущей операции и осуществляется без перерывов в изготовлении партии деталей. При этом имеет место частичное совмещение времени выполнения смежных операционных циклов. Передача изготовляемых деталей с предыдущей на последующую операцию производится не целыми партиями, а частями, транспортными партиями р (пачками) или поштучно (р=1).

Длительность технологического цикла (мин) будет соответственно меньше, чем при последовательном виде движения на величину совмещения операционных циклов

(6),

где — сумма коротких операционных циклов из каждой пары смежных операций.

Длительность производственного цикла (календарные дни) при параллельнопоследовательном виде движения примет вид:

(7).

2.2 Исходные данные для практического задания

А) одинаковая часть

n = 1000 шт. (количество изделий в партии)

m = 5 (количество технологических операций)

N_PМi = 1 (количество рабочих мест по iой операции)

t_мо = 20 (среднее время на межоперационное перемещение, мин.)

S = 2 (количество рабочих смен в сутки)

T_рс = 8 час (длительность рабочей смены, час.)

p = (размер передаточной партии, кратно n)

Т_нр = 01.06.06. (время начала работ)

Б) переменная часть

Номер по списку — 31

t^У У (t/N_рм)_i = № *10+30 = 31*10+30 = 340 (i — от 1 до 5)

в) Дополнительные обозначения:

t_i — длительность операции;

К = 0,7 — коэффициент перевода рабочих дней в календарные;

(t/N_рм)_max — наибольшая продолжительность операции;

j — номер пары соседней операции (j от 1 до m-1);

(t/N_рм)_jкор — короткая операция в j-ой паре.

Т_ор — дата окончания работ.

3. Расчетная часть

1) предварительные расчеты

t^У У (t/N_рм)_i = № *10+30 = 31*10+30 = 340 (i — от 1 до 5)

Таблица 3.1

2) рассчитываем производственные циклы для трех видов движения предметов труда

А) последовательное движение предметов труда

Т_ц^посл = 1000*340 + (5−1)*20 = 340 080 мин.

В рабочих днях:

Т_ц^посл = [1/(60*S*T_pс)]Т_ц^посл (мин) = 340 080/(60*2*8) = 354,3 дней

В календарных днях:

Т_ц^посл = 354,3/0,7 = 506 календарных дней

Б) параллельное движение предметов труда

р должно быть кратно n:

р = 1/5 n = 200 шт.

По таблице 1 (T_шт/ N_рм) _max = 70 мин

Тогда:

Т_ц^пар = 200*340 + (1000−200) * 70+ (5−1)*20 = 124 080 мин.

В рабочих днях:

Т_ц^пар = [1/(60*S*T_pс)]Т_ц^пар(мин) = 124 080/(60*2*8) = 129,25 дней

В календарных днях:

Т_ц^пар = 129,25/0,7 = 185 календарных дней

В) смешанное движение предметов труда

Самая короткая операция (T_шт/ N_рм) _кор = 66 мин.

Наиболее короткий операционный цикл из двух смежных операций (по таблице 1) равен 133 мин.

1+2 = 66+77 = 133 мин.

Тогда:

Т_ц^см = 1000*340 — (1000−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 127 280 мин.

В рабочих днях:

Т_ц^см = [1/(60*S*T_pс)]Т_ц^пар(мин) = 127 280/(60*2*8) = 132,6 дней

В календарных днях:

Т_ц^см = 132,6/0,7 = 190 календарных дня.

Сравним длительность производственного цикла по видам движения (Таблица 2)

Таблица 3.2 — Длительность производственного цикла по видам движения

При параллельном виде движения обеспечивается самый короткий производственный цикл.

Применение параллельного и смешанного видов движения предметов труда дает возможность сократить продолжительность производственного процесса.

2. Оси координат для каждого вида движения

Таблица 3.3

Масштаб по горизонтальной оси:

А) для последовательного движения — 1: 20 030

Б) для параллельного движения — 1: 6000

В) параллельно-последовательного — 1:6000

Рисунок 3.1 — Оси ординат для последовательного вида движения предметов труда

Рисунок 3.2 — Оси ординат для параллельного и смешанного видов движения

Графики для каждого вида движения

А) Т_ц^посл = 1000*340 + (5−1)*20 = 340 080 мин.

Таблица 3.4

Рисунок 3.3 — График движения предметов труда при последовательном цикле

Б) Расчет параллельного вида движения

Длительность цикла = 124 080 мин.

Партия 200 шт. р = 1/5 n

Таблица 3.5 — Длительность партии

124 080 — 120 880 = 3200мин.

Так как каждая последующая операция короче предыдущей, то наступает момент, когда детали с предыдущей операции будут запаздывать на следующую.

На второй операции это начинается уже со 2 партии и достигает к концу обработки запаздывание на 69 220 — 70 000= -780 мин.

Поэтому вторую операцию необходимо начать на 780 минут позже.

Запаздывание деталей со второй операции на третью начинаются уже также со второй партии и к концу операции запаздывание составляет также 780 мин.: 82 240- 83 020 = - 780 мин.

То же самое происходит и на четвертой и на пятой операции.

Поэтому лучше рассчитывать данные графика с времени окончания последней операции.

Параллельно-последовательный вид движения, при котором следующая операция начинается до полного окончания работы на предыдущей операции и осуществляется без перерывов в изготовлении партии деталей. При этом имеет место частичное совмещение времени выполнения смежных операционных циклов. Передача изготовляемых деталей с предыдущей на последующую операцию производится не целыми партиями, а частями, транспортными партиями р (пачками) или поштучно (р=1).

Рассчитаем суммарное совмещение:

Т_ц^см = 1000*340 — (1000−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 127 280 мин.

(1000−200) 2* 133 =212 800 мин.

Или:

340 080 — 127 280 =212 800 мин.

Рисунок 3.4 — График смешанного движения

управление планирование производственный цикл

4. Дата окончания работ

Т_ор = Т_нр + Т_ц

Дата начала работ 1 июня 2011 года

Таблица 3.6

5. Влияние факторов на время технологического цикла

А) фактор n

Таблица 3.7

1) Т_ц^посл = 1000*340 + (5−1)*20 = 590 080 мин.

1000 заменяем на 800, 600, 400, 200

2) Т_ц^пар = 200*340 + (1000−200) * 70 + (5−1)*20 = 124 080мин.

Т_ц^пар = 200*340 + (800−200) * 70 + (5−1)*20 = 110 080мин.

Т_ц^пар = 200*340 + (600−200) * 70 + (5−1)*20 = 96 080мин.

Т_ц^пар = 200*340 + (400−200) * 70 + (5−1)*20 = 82 080мин.

3) Т_ц^см = 1000*340 — (1000−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 127 280 мин.

Т_ц^см = 800*340 — (800−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 112 480мин.

Т_ц^см = 600*340 — (600−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 97 680 мин.

Т_ц^см = 400*340 — (400−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 82 880 мин.

Рисунок 3.5 — График зависимости Т_ц от n

Из графика 3.5 видно, что с увеличением количества изделий в последовательном движении продолжительность Т_ц также вырастает.

Зависимость прямо пропорциональная. При параллельном и смешанном движении при увеличении n линия на графике растет более медленно. Т. е. n больше всего влияет на последовательное движение предметов труда и меньше всего влияет на параллельное движение.

Б) влияние фактора р

1) Т_ц^пар = 100*340 + (1000−100) * 70 + (5−1)*20 = 63 080мин.

Т_ц^пар = 250*340 + (1000−250) * 70 + (5−1)*20 = 137 580мин.

2) Т_ц^см = 1000*340 — (1000−200) 2* 133 + (5−1)*20 =127 280 мин.

Т_ц^см = 1000*340 — (1000−250) 2* 133 + (5−1)*20 = 140 580мин.

Т_ц^см = 1000*340 — (1000−100) 2* 133 + (5−1)*20 = 100 680 мин.

Таблица 3.8

Рисунок 3.6 — График зависимости Т_ц от р

Данные расчетов (Таблица 8) и график (Рисунок 3.6) показывают, что с увеличением размера партии увеличивается и продолжительность производственного цикла Т_ц, как при параллельном, так и смешанном движении. Следовательно, лучше обрабатывать более мелкими партиями.

В) определяем влияние продолжительности самой длинной операции

Т_ц^пар = 100*340 + (1000−200) * 70 + (5−1)*20 = 124 080 мин.

Пусть (t_шт/ N_рм) _max = 70 /2 = 35 мин

Т_ц^пар = 100*340 + (1000−200) * 35 + (5−1)*20 = 62 080 мин.

Тогда длительность цикла сократиться на величину:

124 080- 62 080= 62 003 мин

Рассмотрим вариант, когда при сокращении самой длинной операции сократиться и суммарное штучное время: 340−35 = 305:

1) Т_ц^посл = 1000*305 + (5−1)*20 = 305 080 мин.

Д Т_ц^посл = 340 080 — 305 080 = 35 000 мин

2) Т_ц^пар = 100*305 + (1000−200) * 35 + (5−1)*20 = 58 580 мин.

Д Т_ц^пар = 124 080- 58 580 = 65 500 мин.

Т_ц^см = 1000*305 — (1000−200) 2* 133 + (5−1)*20 = 92 280 мин.

Д Т_ц^см = 127 280- 92 280 = 35 000 мин.

Таблица 3.9 — Сравнение результатов влияния (t_шт/ N_рм) _max на разные виды движения предметов труда

Итак, наибольшее влияние на сокращение производственного цикла при сокращении времени максимальной операции наблюдается при параллельном движении.

Д) определим влияние фактора численности операций (m) на продолжительность производственного процесса при параллельном движении, когда операции синхронизированы, т. е. ќ_i = (t_i /m).

1) m_опт =v [(n-р)*t^У] /t_мо = v[(1000−200)*340/5] /20 = 11,7

если t_мо/2 = 10, тогда

m_опт =v [(n-р)*t^У] /t_мо = v (800*340/5)/10 = 23,3

если t_мо/4 = 5, тогда

m_опт =v [(n-р)*t^У] /t_мо = v (800*340/5)/5 = 46,6

Таблица 3.10 — Влияние фактора численности операций (m) на продолжительность производственного процесса при параллельном движении

Отсюда следует, что при сокращении числа операций, следует увеличивать межоперационное время.

1. Губарь С. Н. Организация производства. Учебно-методическое пособие для студентов специальности Э.01.03.00 «Экономика и управление на предприятии». — Минск, 2007.

2. Друкер Питер. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента / пер. англ. //Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л. И. Евенко — М.: «Дело», 1997.

5. Орлов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999 — электронный учебник.

6. Охезина Г. М. Организация производственной деятельности. Методические указания к проведению практических занятий для студентов экономических и технических специальностей всех форм обучения. — Нижний Новгород, Нижегородский государственный технический университет, 2005.

7. Производственный менеджмент. Учебник для вузов // Под ред. проф. Ильенковой С. Д. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

8. Фолльмут Х. Контроллинг от, А до Я: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1998.

9. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.