2 Особенности организационной структуры филиала «Смоленская»

Оптимизация организационной структуры стала давно назревшей потребностью в организационной структуре управления предприятием. Сначала компания «Фацер» купила отдельный хлебозавод со своим руководством, производством, отделом складирования, отделом доставки и отделом приёма заказов.

Структуры управления в разных филиалах однотипны. На рис. 2 приведена структура управления филиалом «Смоленская».

Рис. 2 Организационная структура филиала «Смоленская»

По мере разрастания компании «Фацер» на территории России, т. е. покупки Муринского хлебозавода, Василеостровского хлебозавода, московского производства «Звёздный» и БКК «Нева», образовалась проблема централизации управления компании и объединения однотипных структур во всех филиалах. В каждом филиале существует подразделение, которое занималось координацией заказов и отгрузками с других филиалов компании. Это подразделение называется «отдел по работе с филиалами». Оно требуется для расширения продаж, т.к. на каждом из филиалов, выпускается много разных видов продукции, часть из которых не присутствует в ассортименте других филиалов. Например, только на василеостровском филиале делают сушки, а пряники выпускают только на производстве «Смоленская».

На первый взгляд, организационная структура производственного предприятия представляется логичной и обоснованной. Рассматривая систему управления предприятием «изнутри» можно выделить целый ряд недостатков подобной организационной структуры управления.

Изначально всё производство было поделено на два подразделения:

• — одно занималось выпечкой хлеба и батонов
• — а другое, выпечкой кондитерских изделий, т. е. пряников и разнообразных мелкоштучных изделий (ватрушек, слоек и пр.)

В 2002 году был открыт цех производства кондитерских изделий «Ягодное лукошко», который соответственно отдали в подчинение начальнику кондитерского производства. Позже, в 2005 году, произошло открытие нового цеха сразу с двумя новыми линиями. Одна линия предназначалась для выпечки тостовых формовых хлебов, а другая линия, была универсальной («мультилиния»). На этой линии можно было выпекать и булочки для гамбургеров или хот-догов, а можно выпекать и небольшие батоны, багеты. По логике, цех тостовых формовых хлебов и «мультилинию» следовало бы отдать в подчинение начальнику хлебного производства, но в связи с территориальной удалённостью этого цеха от хлебного производства и непосредственной близостью с кондитерским цехом, было принято решение новый цех тоже подчинить начальнику кондитерского цеха.

Для того, чтобы решить проблему не логичного подчинения нового цеха, было решено обменяться опытом и знаниями по выпечке хлеба. Для реализации решения несколько операторов линий хлебного производства были переведены в новый цех, в результате чего проблема в целом была решена.

2.3 Методы совершенствования системы управления филиалом «Смоленская» в настоящее время В условиях современного, системного подхода, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

В результате проведенного анализа были определены следующие проблемы в организационной структуре управления филиалом «Смольнинский» ОАО «Хлебный Дом».

Проблема № 1. Проблема централизации управления компании и объединения однотипных структур во всех филиалах компании.

Проблема № 2. Несоответствие подчинения цеха тостовых формовых хлебов и «мультилинии».

Проблема № 3. Отсутствие представителей администрации при работе предприятия в ночные смены и в выходные дни.

Проблема № 3. Несоответствие подчиненности и объема работ оператора фасовки и бригадира укладки.

Проблема № 4. Организация дополнительных «лишних» подразделений в связи с недостаточной степенью взаимодействия между подразделениями предприятия (подсмена для укладки и фасовки).

Проблема № 5. Несоответствие оплаты труда и вклада работника в деятельность предприятия.

Несомненно, руководство компании видит ряд указанных проблем в организационной структуре управления организацией. В 2008 году группа «Фацер» закончила свою экспансию на рынке России по выкупу других небольших заводов и начала рассматривает строительство собственного завода с «нуля» в Ленинградской области.

Но для компании становится важным вопрос организации работы с уже уществующими филиалами, которые вроде бы и одна компания, но работают каждый под своим брендом и обособленно. Была проведена крупная рекламная компания по продвижению единого бренда «ОАО „Хлебный Дом“ группа Fazer». Тогда же, руководство компании приняло решение о проведении корпоративного тренинга для рядовых сотрудников. Данное задание было поручено отделу кадров, который тогда как раз претерпевал изменения и преобразовался в отдел по работе с персоналом. В принципе, проведение корпоративных тренингов для отдела по работе с персоналом не новое явление, но проведение таких мероприятий для рядовых работников — это была настоящая инновация.

Изначально и официально целью этой программы было сближения работников разных филиалов компании. Сотрудникам было предложено перенять «всё самое лучшее» с других филиалов и предложить какие-либо идеи для них. Для каждого сотрудника, участвующего в программе, была разработана индивидуальная программа обучения на один месяц с общим завершением. В завершении подразумевался трёхдневный выездной тренинг по программе «навыки эффективного управления».

Впоследствии руководство, в индивидуальном порядке, вызвало каждого такого «ученика» к себе и предложило ему разработать оптимизацию штатного расписания для каждого изученного участка, цеха, филиала. Подразумевалось, что это предложено индивидуально, и каждый думал, что только ему дали такое задание. Но человеческий фактор сыграл своё и ученики, общаясь друг с другом, пришли к общему мнению, что это не просто тренинг, а это внутренний аудит, который совершается их руками. Каждого ученика просили писать ежедневный и еженедельный отчёт по изученному участку. Через месяц сотрудников, которые приняли участие в программе, отправили на выездной корпоративный тренинг на три дня, организованный институтом «Новые возможности».

На тренинге проходили различные ролевые игры, где реальность менялась с точностью до наоборот: начальник становился подчинённым, а подчинённый в реальной жизни, становился руководителем. Потом происходил разбор этих игр. После корпоративного тренинга, быстро пролетевшего за три дня, образовалась настоящая команда, сплочённая единым корпоративным духом.

По итогу всей программы обучения, сотрудников попросили написать свои дальнейшие видения работы филиалов, как единой компании, сделав акцент, что на мировом рынке бушует финансовый кризис и надо экономить финансовые ресурсы.