Проектирование организации. 
Развитие организационных структур

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

• — определение характера выполняемой работы,
• — распределение работы между отдельными позициями менеджмента,
• — классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления.

На первом этапе необходимо предусмотреть постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработку самого процесса и проверку.

При распределении работы между отдельными элементами менеджмента нужно установить нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

При классификации элементов менеджмента, построении логических групп особенно важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как принцип ориентации. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Факторы, влияющие на проектирование организации:

• — жизненный цикл организации и его фазы;
• — жесткая или гибкая структура организации;
• — тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы;

Основные способы организационного проектирования:

1. Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

• 1) затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,
• 2) затраты, связанные с заключением контрактов,
• 3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,
• 4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и др).

Итак, трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. Они фактически «не пересекаются» со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования — это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов). Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, предприниматель решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить в конце концов не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Предприниматель делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты: Альтернатива, которой он отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это — правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3 выбора формы защиты трансакции — трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте — максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

• 1. Прежде всего решается проблема рациональных границ фирмы — они охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.
• 2. Делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.
• 3. Определение структуры упорядочивания элементов организации.
• 3. Учет финансовых потоков внутри компании на базе выделения соответствующих финансовых подразделений.
• 2. Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений — центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций.

ЦФУ — это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО — структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли — структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.

Центры затрат — структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций — структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений — ЦФУ и ЦФО.

В чем же тогда смысл такого выделения и такой группировки для организационного проектирования (построения организационной структуры фирмы)?

Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения).

Выделение же ЦФО, например, позволяет решить в компании проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Напомним, что такие тенденции могут возникать на уровне структурных подразделений, выполняющих функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой (закупка сырья и средств труда, сбыт готовой продукции).

Для преодоления негативного развития событий необходимо устанавливать таким подразделениям определенные лимиты расходов, по которым они должны нести ответственность перед руководством компании.

Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании. Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем. Помочь нам должны трансфертные цены. Строго говоря, ценами они если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте отсутствует купля-продажа. Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании могут быть определены достаточно точно, с минимальными погрешностями.

Изменения организационной структуры.

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы. Теперь о причинах, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы: Низкий уровень эффективности функционирования компании. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и «встроенным» механизмом ограничения издержек сверху.

Существуют способы, позволяющие радикально изменить (обновить) структуру компании. Один из них — реинжениринг — процесс, протекающий во времени — пространстве, в результате которого мы получим качественно иную структуру фирмы.

Т.е. реинжениринг как способ перестройки организационной структуры компании, который протекает стремительно во времени с кардинальными качественными изменениями в пространстве, т. е. в жизни конкретной фирмы.

Экономический аспект реинжениринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации, которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30−50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, — это стремление обезопасить свой бизнес в будущем.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру — бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы — процессные команды.

Способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий:

Алмазная модель.

Прежде всего стоит отметить, что фундаментальной основой предложенной схемы внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).

Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Нам следует отказаться от разделения труда и заменить жесткое разграничение обязанностей, описанное в соответствующих внутрифирменных инструкциях, на объединение различных видов работ, на стирание граней между профессиональными (должностными) обязанностями конкретных работников. Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению, совпадает с экономической единицей организации — бизнес-процессом или подпроцессом.

Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в ней общественное мнение в состоянии «заставить» работника трудиться эффективно. Такое изменение мотивации к деятельности дает дополнительный прирост производительной силы труда.

2. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации.

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).

Обычно выделяют два вида сетевых структур:

• 1. Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера. Можно утверждать, что структуры подобного типа — это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами.
• 2. Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.).

Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых.