Основные функции управления по Анри Файолю

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента: планирование, организация, координация, стимулирование, регулирование, контроль.

Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

Функции управления бывают:

общие — часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

конкретные — определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

специальные — подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции — это:

организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);

социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;

содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;

цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;

стадии жизненного цикла продукта.

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля расширен сегодня до семи (рис. 3.1).

Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.

Рис. 3.1 Современные управленческие функции

Планирование — управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

• · обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
• · перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.
• · координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
• · создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт — план»;
• · стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;
• · информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Необходимость планирования состоит в определении:

• · конечных и промежуточных целей;
• · задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• · средств и способов решения задач;
• · требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов — планов.

План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужновыделить на решение каждой задачи.

По форме планирование может быть:

• · перспективным {стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;
• · среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;
• · текущим {оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Таблица 3.3.

Принципы планирования.

Характер планирования во многом зависит от типа предприятия (табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Общая схема планирования

Таблица 3.5.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования.

Результат планирования — определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Принципы функции организации

Организация как функция менеджмента реализуется через:

• · административно-оперативное управление:
• · определение структуры предприятия;
• · распределение функций между подразделениями;
• · установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;
• · оперативное управление:
• · периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;
• · корректировка результатов.

Формы организации производственных процессов — это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

Таблица 3.6.

Основные принципы рациональной организации производственных процессов.

концентрация — процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

специализация — выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения;

комбинирование — производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов;

кооперирование — установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы (табл. 3.6).

Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Принципы функции регулирования

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования — обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

• · реактивное — осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
• · упреждающее — проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

• · информационную подготовку для принятия решения;
• · разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
• · реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т. е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

• · опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
• · предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
• · осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
• · базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом (рис. 3.5).

Рис. 3.5 Результат регулирования

Координация — управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Оперативная координация работ состоит из этапов:

• · выяснение причин отклонений от плановых заданий;
• · определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
• · определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
• · уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:

• · содержательные, цель которых — установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;
• · процессуальные, цель которых — установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;
• · параллельные, цель которых — определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия.

Руководство — управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

Рис. 3.6 Типы власти

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть — возможность влиять на поведение других людей.

Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.

Власть — это возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

• · убеждение;
• · участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

• · потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;
• · человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
• · человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
• · человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.