Система обучения и развития как объект аудита персонала

Система обучения и развития как объект для аудита

Рыночные условия предъявляют серьезные требования к непрерывному развитию персонала организации. Основными причинами профессионального развития персонала являются:

• 1) динамика внешней среды (ситуация у конкурентов, на местном рынке труда);
• 2) появление новых образцов техники и технологии;
• 3) изменение стратегий и структуры организации;
• 4) необходимость освоения новых видов деятельности;
• 5) внутренние мотивы персонала и др.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Развитие сотрудников — важнейший элемент стратегии компании, которая хочет преуспеть в будущем. Обучение персонала — сильный мотивирующий фактор, привлекающий в компанию новых сотрудников, и позволяющий удержать старые, проверенные кадры.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

• — раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;
• — предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;
• — снижению текучести кадров;
• — повышению качества трудовой деятельности;
• — формированию и закреплению организационных ценностей;
• — облегчению делегирования полномочий и преобразований;
• — улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

• — чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;
• — какова ситуация сейчас;
• — насколько персонал подвержен обучению;
• — поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;
• — способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 -10% фонда заработной платы.

• — В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:
• — выработку его стратегии;
• — прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;
• — профессиональную ориентацию;
• — организацию адаптации;
• — обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;
• — работу с кадровым резервом;
• — изобретательство и рационализаторство;
• — совершенствование личностных качеств работников;
• — формирование организационной культуры.

Обучение — метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

• — повысить эффективность и качество работы;
• — сократить потребность в контроле;
• — быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);
• — сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10−13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5−6 лет, через 10−12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года — на 75%, к концу работы — на 90%.

Аудит системы корпоративного обучения — это комплекс мероприятий, направленных: 1) на оценку эффективности существующих элементов системы корпоративного обучения и 2) на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы корпоративного обучения.

Основная цель — это повышение отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации путем оценки и выявления ресурсов повышения социально-экономической эффективности корпоративного обучения.

Основными задачами аудита являются:

• — Оценка и выявление ресурсов повышения компетентности персонала;
• — Оценка и выявление ресурсов повышения производительности труда;
• — Оценка и выявление ресурсов сокращения издержек на обучение;
• — Оценка и выявление ресурсов повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала[4].

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• — организация и формирование персонала управления;
• — овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• — воспроизводство персонала;
• — интеграция персонала;
• — гибкое формирование персонала;
• — адаптация;
• — внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• — поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• — приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• — приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• — развитие способностей в области планирования и организации производства[10].

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг — определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы)[1].