Особенности работы и схемы коммуникаций менеджеров в команде

Большинство менеджеров проводят большую часть времени, занимаясь совсем не управлением. Менеджер по продажам проводит статистический анализ или обслуживает важного клиента. Менеджер по производству прорабатывает детали банковского кредита или обсуждает серьезный контракт, а может, в течение нескольких часов выступает в роли распорядителя торжественного вечера в честь заслуженных сотрудников. Все это свойственно конкретной должности. Все действия нужны, и выполнять их нужно качественно. Но это все не относится к обязанностям, общим для всех менеджеров, независимо от их подразделения или деятельности, должности или поста.

К работе менеджера мы можем отнести систематический анализ научного менеджмента, под чем понимается деятельность человека, которую он выполняет потому, что является менеджером. Работу можно разделить на составляющие элементы. Любой менеджер может улучшить качество своей работы, повысив результаты по всем этим направлениям.

Работа менеджера состоит из пяти основных функций, с помощью которых все ресурсы соединяются в жизнеспособный, растущий организм. Менеджмент. Друкер П., Макьярелло Дж.А. 2010 — стр. 58−63.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет, к чему организация будет стремиться, решает, какой будет задача по каждому направлению деятельности, выясняет, что нужно сделать для достижения этих целей. Менеджер доносит эти сведения до людей, от качества работы которых зависит, получится ли добиться поставленной задачи.

Во-вторых, менеджер организовывает. Он анализирует деятельность, решения и необходимые связи. Он классифицирует работу, раскладывает ее на удобные для выполнения составляющие, после чего еще больше дробит их на конкретные задания. Он группирует эти единицы и задания в виде организационной структуры, отбирает людей для управления этими единицами и выполнения работы.

В-третьих, менеджер мотивирует и налаживает контакт. Из людей, занятых разными работами, он составляет команду, для чего пользуется личными связями с сотрудниками. При этом он принимает решения об оплате, назначении на должность и повышениях. Кроме того, он постоянно общается со своими подчиненными, руководителями и коллегами. Это интегрирующая функция менеджера.

В-четвертых, — это оценивание. Менеджер устанавливает цели и сроки, анализирует, оценивает и интерпретирует результаты работы. Как и во всех остальных сферах, он доводит значение оценки и свои мысли по этому поводу до сведения подчиненных, руководителей и коллег.

В-пятых, менеджер развивает людей, в том числе и себя самого. Эта задача в наш век знаний становится все важнее.

Каждую из перечисленных категорий можно разделить на подкатегории, и о каждой подкатегории можно говорить отдельно. Более того, для каждой категории требуются свои особые качества и квалификация.

Например, установка целей — это вопрос достижения равновесия: равновесия между результатами организации и реализацией принципов, в которые верит человек; равновесия между насущной необходимостью бизнеса и его потребностями в будущем; равновесия между желаемым исходом и доступными средствами. Для выработки задач, несомненно, необходимо уметь анализировать и синтезировать.

Для того чтобы организовывать работу, также потребуются аналитические способности, потому что здесь нужно как можно экономнее использовать скудные ресурсы. Но в данном случае менеджер работает с людьми, следовательно, он должен придерживаться принципа справедливости и поступать последовательно. И аналитические способности, и целостность также необходимы для развития людей, но для выполнения этой задачи требуются еще и хорошее понимание человеческой психологии, и развитая интуиция.

Навыки, необходимые для мотивации и общения, в первую очередь социальные. Здесь важен уже не анализ, а интеграция и синтез. Основным принципом остается справедливость, а экономия отходит на второй план. Целостность приобретает намного большее значение, нежели аналитические способности.

Для оценивания прежде всего важно умение анализировать. Но здесь же требуется и способность к самоконтролю, чтобы не стремиться контролировать других людей, т. е. доминировать над ними. Именно частое нарушение такого принципа в основном объясняет, почему оценивание зачастую является самым слабым звеном в работе современного менеджера. Например, оценки иногда используются как оружие внутренней тайной полиции, которая отправляет отчет с критическими замечаниями относительно работы менеджера его боссу, не предоставив самому оцениваемому менеджеру возможности ознакомиться с этим документом. До тех пор, пока оценивание будет использоваться только как инструмент контроля, эта область будет оставаться самой слабой в деятельности менеджера.

Установка целей, организация, мотивирование и общение, оценивание и развитие людей — это формальные категории классификации. Только на собственном опыте менеджер может вдохнуть в них жизнь и сделать их осмысленными и значимыми. Но поскольку они формальны, то подходят для любого менеджера и ко всему, что он делает в этой роли. Значит, эти категории могут использовать все менеджеры, чтобы оценить свои умения и навыки, а также систематически работать над самосовершенствованием и повышением эффективности труда.

Когда заходит речь о масштабах рабочего задания менеджера, нередко отмечают, что человек может руководить лишь небольшой группой людей, т. е. речь идет о так называемом предельном объеме ответственности. Это, в свою очередь, приводит к искажению сути менеджмента: уровни наслаиваются один на другой, мешая сотрудничеству и общению, тормозя развитие будущих менеджеров и подрывая значение управленческой должности.

Прежде всего, надо сказать, что на принцип предельного объема ответственности довольно редко ссылаются со всей точностью. Важно не то, сколько людей подчиняются менеджеру, а сколько людей, которым приходится сотрудничать друг с другом, подчиняются менеджеру. Имеет значение число взаимоотношений, а не количество сотрудников.

Объем управленческих отношений может оказаться достаточно широким, хотя можно со всей уверенностью утверждать о существовании его границ. Однако размах управленческих отношений имеет решающий характер при формировании любой управленческой должности.

Эти отношения, во-первых, определяют место менеджера в управленческой структуре. Во-вторых, они в значительной мере определяют, что представляют собой стоящие перед человеком задачи, ведь данный вид отношений имеет решающее значение для формирования должностных функций. И наконец, они устанавливают границы, так как должность, предполагающая одни отношения и никаких рабочих заданий, вообще нельзя считать работой. Однако лучше, чтобы размах управленческих взаимоотношений был слишком широким, нежели слишком узким. Это касается количества подчиненных, с которыми приходится работать менеджеру и которые входят в состав его подразделения и команды.

В идеале управленческая должность должна предполагать немного «горизонтальных» отношений, каждое из которых имеет первостепенное значение как для успешного функционирования организации в целом, так и для достижения менеджером поставленных целей и осуществления возложенных на него полномочий.

Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия — это не что иное, как перефразирование правила, что решения реализуются на практике по нисходящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно ближе к действиям, к которым они имеют непосредственное отношение. Однако с этой точки зрения данное требование приводит к серьезным отклонениям от традиционной концепции делегирования функций сверху.

Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функционирования предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с желаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. Исходя из этого анализа, намечается пошаговый план дальнейших действий.

Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на «передовой», ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженерно-технической документации.

Такие менеджеры имеют основные управленческие должности — именно от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высшего уровня руководства вторичны, и, в конечном счете, должны помогать менеджеру низшего уровня выполнять требуемую работу. Структурно и органически именно менеджер на «линии огня» олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему руководству.

Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений, которые может или должен принимать менеджер низшего уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на себя, существуют определенные ограничения. Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Деятельность менеджера также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные повлиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем.

От менеджера, работающего на первом плане, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долгосрочных решений. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представляют собой формальные и неформальные властные, а также информационные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаимозависимости.

У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информации. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу.

Цели административной единицы должны всегда предполагать деятельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего предприятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Основным требованием эффективной организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заключается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязательство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей работать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать.

И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в отношении корпорации, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передаче власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

менеджер межгрупповой коммуникация межличностный.