«За» и «против» стратегического управления человеческими ресурсами

Статья посвящена проблемам внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, которые входят в компетенцию руководителей высшего звена. В статье рассматриваются наиболее значимые факторы стратегического управления человеческими ресурсами и связь политики управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией.

Серьезной причиной повышения интереса руководителей компаний к стратегическому управлению человеческими ресурсами является ужесточение конкуренции компаний на рынке труда. Многие уже столкнулись с ситуацией, когда не компания выбирает себе работников из числа соискателей вакансий, а работник выбирает компанию из числа заинтересованных в его труде и таланте. В этой связи привлекательность организации на фоне других претендентов становится важным фактором, определяющим выбор высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высокой самооценкой. Остальные компании вынуждены принимать на работу менее разборчивых сотрудников, даже если их профессиональная компетентность не соответствует должностным требованиям. Это закономерно приводит к возникновению проблем, препятствующих оптимальному достижению целей компании, и повышает издержки на персонал.

Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы нужного для реализации своих целей количества и качества хотя бы в среднесрочной перспективе, то ей закономерно приходится менять бизнес-планы и корректировать практику управления персоналом.

Передовая часть бизнес-сообщества не только осознала данную проблему, но и уже предпринимает некоторые действия для «смягчения» конкурентного соревнования за квалифицированные кадры. Так, члены Ассоциации консультантов по подбору персонала договорились о признании неэтичным переманивание персонала друг у друга. В некоторых крупных компаниях политика запрещает переход работников из одного подразделения в другое в рамках одной должности. Индикатором актуальности нарастающего дефицита можно назвать программы «охоты за головами» и ответные программы «сокрытия голов» от конкурентов.

К более долгосрочным методам реакции компаний на нарастающий дефицит человеческих ресурсов относятся программы их подготовки, которые уже захватывают уже не только вузы, но и школы, и даже детские сады. Другой наиважнейшей причиной перехода наиболее «продвинутых» руководителей от оперативного к стратегическому управлению человеческими ресурсами является повышение значимости интеллектуального каптала как фактора конкурентоспособности компании уже на рынках сбыта. стратегический управление человеческий ресурс Современная тенденция бизнес-среды отражает переход от эпохи индустриализации к информатизации и к экономике знаний. По оценкам экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса промышленных компаний — международных лидеров бизнеса уже превышает 50%. Важнейшим конкурентным преимуществом становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании (командный, инновационный, предпринимательский), который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании.

В этой связи перед менеджментом встает задача быстрого и качественного встраивания системы управления человеческими ресурсами в бизнес-модель для обеспечения привлекательности своего бизнеса как для клиентов, так и инвесторов.

Понятия «быстро» и «качественно» зачастую противоречат друг другу, когда дело касается проведения организационных изменений стратегического или системного характера. Ведь для того, чтобы перейти от управления «кадрами» к управлению «человеческими ресурсами», нужно не просто разработать соответствующую функциональную стратегию, но прежде всего изменить философию бизнеса, культуру и корпоративные ценности, а это означает ни многого ни мало изменение самого себя (речь в данном случае идет о высших руководителях компании, которые зачастую одновременно являются и владельцами бизнеса).

Изменить себя (свои установки, ценностные ориентации и привычки) крайне сложно. Для этого необходимы одновременно высокая мотивация на изменения, целеустремленность и благоприятная внешняя среда, которая будет поддерживать и поощрять усилия по самосовершенствованию. Обеспечить наличие данных условий нелегко. Другим ограничением является временной фактор — изменить ценностную ориентацию и привычки быстро практически невозможно.

Помимо философии бизнеса внедрение стратегического управления человеческими ресурсами предполагает существенные изменения соотношения власти и влияния в компании: делегирование полномочий, вовлечение специалистов и менеджеров линейного звена в процесс разработки и принятия управленческих решений, изменение роли службы по работе с персоналом и др. Для проведения этих изменений помимо мотивации и воли нужны время, компетентность и совокупность взаимосвязанных программ.

Далее, стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает серьезные изменения организационной структуры, требований к должностным обязанностям менеджеров и количеству штатных специалистов службы по работе с персоналом. Ведь ни для кого не секрет, что требовать обеспечения стратегического управления человеческими ресурсами можно со службы, в которой на одного сотрудника приходится 150, но не 2 тыс. человек персонала, плюс еще около 1 тыс. пенсионеров и просто граждан, которых по тем или иным причинам компания патронирует. Для проведения этих изменений нужны уже не только мотивация, воля и компетентность топ-менеджеров, но прежде всего материальные ресурсы и люди, которым эти ресурсы можно доверить без известного «эффекта Черномырдина» («Хотели как лучше, а получилось как всегда»).

Условия перехода к стратегическому управлению человеческими ресурсами таковы:

• — Изменить себя (руководителю / владельцу).
• — Принять соответствующую философию бизнеса.
• — Разработать и внедрить соответствующие корпоративные ценности, усовершенствовать корпоративную культуру.
• — Изменить систему управления, принятия решений, распределения полномочий и ответственности.
• — Изменить роль службы по работе с персоналом и увеличить ее штат.

Также следует отметить, что все эти кардинальные изменения нужно проводить, так сказать, «на марше», т. е. не снижая темпов развития компании в условиях растущих рынков и еще не вполне жесткой конкуренции за потребителя. Рост российских рынков составляет от 6% до 50% в год, и благоприятные прогнозы экономического развития предвещают сохранение и ускорение роста (так, в Китае, рынок IT по ряду направлений растет на 100% в год). В этих условиях проведение всех изменений и переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами не рассматривается многими руководителями как приоритетная задача. Нужно «ковать железо, пока горячо», быстро занимать ниши, пока входной барьер не слишком высок. Вопросы «ювелирной» работы с потребителями и персоналом отодвигаются на второй план.

Да и внешняя среда в лице общества и государственных структур до поры до времени проявляет лояльность к менеджменту бизнес-структур периода «подростковой зрелости». Несмотря на все положительные тенденции, «черная» зарплата, игнорирование положений Трудового кодекса, проявление дискриминации по тем или иным признакам и самодурство руководителей до сих пор являются «визитными карточками» многих российских компаний. Эти факты не очень-то скрываются компаниями, но адекватной реакции общества (специализированных СМИ, общественных организаций, персонала) и представителей государственных структур, как правило, не отмечается. На практике это означает, что внешняя среда бизнеса легитимизирует подобные принципы и подходы к управлению наемными работниками. В подобных условиях далеко не каждый владелец и руководитель компании захочет стать лучше, пересмотреть философию своего бизнеса и в глубине своей души видеть в наемном работнике самую важную ценность.

Следует обязательно отметить, что профессиональные сообщества на протяжении последних лет целенаправленно работают над совершенствованием российской бизнес-среды. Так, в октябре 2006 г. усилия Ассоциации менеджеров России по развитию социальной ответственности бизнеса привели к подписанию рядом компаний меморандума «О принципах корпоративной социальной ответственности». Проводят последовательную политику по развитию деловой культуры российского бизнеса также Комитет Торгово-промышленной палаты РФ по деловой этике, АКПП, ММВА, другие HR-сообщества и специализированные СМИ. Но это лишь «первые ласточки» — радикальных положительных изменений в бизнес-среде, способствующих стратегическому управлению человеческими ресурсами, пока еще не произошло. Поэтому для большинства компаний актуальна не столько разработка стратегии управления человеческими ресурсами, сколько совершенствование политики управления персоналом.