Процесс и методы разработки управленческих решений

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• — предварительное формулирование проблемы;
• — определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• — выявление и установление ограничений;
• — составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• — сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• — точное формулирование поставленной задачи;
• — анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• — разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• — оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• — принятие решения;
• — доведение решения до исполнителей;
• — выполнение решения и оценку результата.

Для наглядности приведем схему, в которой отразим cостав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений:

Рисунок 1.4 Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т. е. фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Этап 1. Диагностика проблемы.

Диагностика проблемы включает в себя несколько шагов.

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомами могут послужить, например, низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.

Второй шаг — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий шаг — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению Саак С. Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С. 5.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т. е. если ее решение возможно:

• — при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• — при изменении рыночного сектора;
• — при изменении форм собственности;
• — при изменении отраслевой принадлежности и др. изменений.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• — при изменении маркетинговой стратегии;
• — разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• — перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т. п.) Саак С. Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С. 5.

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• — ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• — кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• — финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• — ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• — рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• — правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• — ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Этап 3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т. е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Этап 4 Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса Саак С. Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С. 5.

Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• — обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• — предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Этап 5. Выбор альтернативы.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения).

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение Лобачева Г. К., Беляева Ю. Л. Технологический менеджмент. Волгоград, 2004. С. 11. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:

• 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
• 2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
• 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• — всестороннюю обоснованность решения;
• — наличие ясной цели;
• — своевременность;
• — необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
• — полномочность;
• — согласованность с принятыми ранее решениями;
• — эффективность.

Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения и контроля за результатами.

Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:

• 1) метод, основанный на интуиции управляющего;
• 2) метод, основанный на понятии «здравого смысла»;
• 3) метод, основанный на научно-практическом подходе.