Разработка проекта совершенствования системы премирования
Утвержденная документация (подписанная всеми инстанциями) направляется руководителю предприятия. Руководитель предприятия ознакомившись издает приказ, в котором обязует поставить в известность, в первую очередь руководителя отдела снабжения о внедрении управленческого решения. Руководитель отдела снабжения подписываясь в приказе, ознакамливает с ним своих сотрудников. Сотрудники отдела снабжения… Читать ещё >
Разработка проекта совершенствования системы премирования (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Среди представленных ключевых проблем следует выделить то, что большинство сотрудников предприятия считают, что уровень вознаграждения за труд не соответствует трудовому вкладу работников. В результате работники недостаточно мотивированы к повышению производительности труда.
Предложим альтернативные варианты премирования сотрудников одного из ключевых подразделений предприятия — отдела снабжения. Выбор данного подразделения обусловлен тем, что в 2011 году на предприятии отмечено существенное снижение прибыльности (в основном за счет роста закупочных цен) и мотивация сотрудников может иметь следующую цель — снижение материальных затрат предприятия.
Если принять как дополнительное условие задачи наличие у работников отдела снабжения на момент внедрения системы мотивации заработной платы на уровне средней заработной платы по городу Новому Уренгою, то максимальная отдача может быть получена за счет дополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективным в этом плане является следующий способ поощрения, окончательный выбор которого производится по усмотрению руководства компании:
— участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
Необходимо отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) нами не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.
Ежемесячная индивидуальная премия. Как показывают данные анализа — размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства — непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной.
Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника.
Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.
Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (таблица 3.1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.
Для внедрения бальной системы премирования, руководством предприятия была создана экспертная группа. Экспертная группа в составе 7 человек, была создана на основании приказа. Согласно приказа требуется выполнить следующие действия:
Экспертной группе:
- — выявить причины внутри отдела снабжения, влекущие за собой срок срыва производства работ
- — разработать показатели деятельности рабочих отдела снабжения
- — оценка показателей
Бухгалтерии, отделу финансов:
— произвести расчет перевода баллов в процентное отношение премии В процессе исследования и анализа деятельности работников отдела снабжения, экспертной группой были выявлены следующие причины влияющие на срыв сроков производства работ:
- — недостаток сырья на складах
- — не стабильность рыночных цен
- — срыв сроков поставок материалов
- — не своевременная оплата за материал
- — срыв сроков плановых поставок
- — не качественный входной контроль материалов
- — отсутствие соответствующей документации на материалы
- — плохой анализ рынка предложений
- — несвоевременное оформление документов
- — дисциплина
Но не все причины в полной мере зависят от работы отдела снабжения.
Рассмотрим более подробно вышеперечисленные причины.
Недостаток сырья на складах — данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения, так как недостаточность сырья показывает на не активную деятельность работника.
Не стабильность рыночных цен — данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, это внешний фактор на который работник не способен повлиять, если нет договорных обязательств, постоянных поставщиков.
Срыв сроков поставки материалов — главная причина по которой терпит убытки предприятие. Данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения закрепленного за поставку материал. Следует учитывать форс-мажорные ситуации.
Не своевременная оплата за материал — данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как в операции по оплате принимает участие и работники бухгалтерии, которые отвечают за проплату материала по счетам выставленным поставщиком. Сотрудник отдела снабжения отвечает лишь за подготовку документации и передачи ее в бухгалтерию.
Срыв сроков плановых поставок — данная причина предусматривает планирование сотрудником отдела снабжения поставки материалов с опережением. Полностью зависит от работника отдела снабжения.
Некачественный входной контроль — под данной причиной понимается обследование, выбраковка сотрудником отдела снабжения, материалов пришедших на приобъектный склад и отвечает за это в первую очередь работник отдела снабжения.
Отсутствие соответствующей документации на материалы — данная причина обуславливается тем, что при строительстве объектов 1 и 2 категории сложности должны быть паспорта и соответствующие документы подтверждающие качество продукции на каждый материал.
Работник отдела снабжения обязан предоставлять контролирующему органу по строительству соответствующие документы. В случае их отсутствия, работник обязан уведомить руководство и подать заявку на имя поставщика с просьбой выслать документы.
Плохой анализ рынка предложений — данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как данная функция должна выполняться централизованным органом организации.
Документооборот — рассматривая данную причину важно сказать, что документация является неотъемлемой частью любой организации.
Каждая операция должна быть задокументирована согласно нормативным актам. Работник отдела снабжения должен вести учет, передвижение, прием, возврат материалов только с ведением документов и правильность их заполнения.
Дисциплина — под данной причиной понимается активная деятельность сотрудников, правильная расстановка физических и умственных ресурсов организма для материализации в обществе.
Основываясь на причинах, влияющие на срыв сроков производства работ, экспертной группой были разработаны показатели по премированию сотрудников отдела снабжения с присуждением баллов за трудовую деятельность сотрудника по итогам месяца (см. таблица 3.1).
Таблица 3.1 — Балльный метод оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца.
№. | Оцениваемый показатель. | Содержание показателя. | Количество баллов. |
Товарный запас. | Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца. | Остатки соответствуют нормативным по 60−75% позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95% позиций — 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок — 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются. | |
Цена закупаемых товаров. | Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов. | Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5% от предыдущей закупки — 3 балла; от 5 до 10% от предыдущей закупки — 5 баллов; от 10 до 15% от предыдущей закупки — 6 баллов; от 15 до 25% от предыдущей закупки — 7 баллов; от 25% до 50% от предыдущей закупки — 8 баллов. | |
Стабильность поставок. | Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара. | Соблюдение данных требований по итогам месяца — 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются. | |
Сроки платежей. | Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар | Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» — 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар — 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней. | |
Планирование | Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц | Наличие готового плана к заранее оговоренной дате — 3 балла. | |
Наличие претензий. | Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца. | Полное отсутствие претензий — 5 баллов. До 2 претензий — 3 балла. 3 и более претензий — 0 баллов. | |
Работа с претензиями. | Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение паспортов, сертификатов на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.). | Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения — 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60% претензий — 2 балла. Менее 60% претензий «закрыты» усилиями закупщика — 0 баллов. | |
Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков. | Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков. | Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное — 5 баллов; удовлетворительное — 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась — 0 баллов. | |
Документооборот. | Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца). | Работа сделана менее чем на 60% - 0 баллов. Работа сделана на 60−75% - 3 балла, Работа сделана более чем на 75% - 5 баллов. | |
Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок | По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок) | Активная работа — 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов — 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов — 0 баллов. |
После разработки бального метода оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца, информация была направлена в бухгалтерию и отдел финансов для дальнейшей доработки. Отделом финансов был проведен расчет перевода баллов в процентное соотношение премии (баллы суммируются и «переводятся» в процент премии) (см. таблица 3.2) и направлен на ознакомление и утверждение в бухгалтерию.
Таблица 3.2 — «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.
Количество баллов. | Процент премии к окладу. |
0−4 баллов. | Премия не предусмотрена. |
5−15 баллов. | 10% премии. |
15−20 баллов. | 15% премии. |
20−25 баллов. | 20% премии. |
25−30 баллов. | 25% премии. |
30−35 баллов. | 30% премии. |
35−40 баллов. | 35% премии. |
40−45 баллов. | 40% премии. |
45−50 баллов. | 45% премии. |
50 баллов. | 50% премии. |
Утвержденная документация (подписанная всеми инстанциями) направляется руководителю предприятия. Руководитель предприятия ознакомившись издает приказ, в котором обязует поставить в известность, в первую очередь руководителя отдела снабжения о внедрении управленческого решения. Руководитель отдела снабжения подписываясь в приказе, ознакамливает с ним своих сотрудников. Сотрудники отдела снабжения в свою очередь подписывают ознакомительный лист и получают доступ к изучению нового метода премирования, с разъяснением о начислении баллов за трудовую деятельность.