Характеристика персонала и системы управления персоналом

Организационная структура в ООО «„СТРОЙГАРАНТ“» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

На предприятии применяется метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Схема функционирует следующим образом: генеральный директор создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам — удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте (услуге) и при этом получение максимума прибыли.

В системе методов управления персоналом в ООО «СТРОЙГАРАНТ» выделяют:

Административные методы: базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» можно выделить следующие способы административного воздействия:

Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» является стабильной организацией и воздействия на сотрудников доведены до стандартов и регламентов. Однако, несмотря на значительный опыт они нуждаются в пересмотре, что влечет необходимость в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.

К способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются согласно трудового законодательства РФ в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно) Трудовой кодекс Российской Федерации. М. Юрист. 2002 г. 542с. Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.

Материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.

Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.

Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ООО «СТРОЙГАРАНТ» придерживается мнения, что люди — один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников (согласно опроса-беседы), создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. 721с. утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Каждая должность (профессия) ООО «„СТРОЙГАРАНТ“» имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

За нарушение правил внутреннего трудового распорядка — опоздания, прогулы, появление на работе в нетрезвом виде и т. д. возлагаются штрафные санкции — лишение премии, вычеты из заработной платы, а иногда увольнение.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» применяются функциональная, профессиональная и квалификационная формы разделения труда. Функциональное разделение труда осуществляется в зависимости от характера выполняемых работником функций, профессиональное — по специальностям и профессиям, квалификационное — в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

На предприятии имеются специализированные бригады, состоящие из работников одной профессии и преобладает внутрибригадная кооперация. Так же на данном предприятии можно наблюдать и остальные виды коопераций, но они менее выражены.

Объединение работников в трудовой коллектив происходит в рамках предприятий (организаций), экономическая обособленность которого определяется производственной необходимостью. Деятельность предприятия (успехи, трудности) проявляется и отражается в сознании и поведении его работников, в чувстве принадлежности к данному предприятию, преемственности его традиций) и осознании важности выполняемой работы, в чувстве собственного достоинства и гордости за свой коллектив.

Коллективом называется группа людей, объединенных неразрывностью интересов членов коллектива, единством общественной цели и совместной деятельностью в рамках одной организации. Эти признаки складываются в процессе становления и развития коллектива.

Трудовой коллектив представляет собой систему, состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Выполним анализ структуры персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2010;2012 гг. (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 — Динамика и структура персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010;2012 гг.

Как показывают результаты исследования, в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010;2012 гг. преобладали мужчины, доля которых за анализируемый период существенно не изменилась.

Что касается распределения персонала по категориям, то в структуре персонала предприятия в анализируемом периоде преобладали рабочие, доля которых за 2010;2012 гг. увеличилась с 70,84% до 72,0% (с некоторым ростом в 2012 году).

Второе место в структуре персонала занимали специалисты. По образовательному уровню в структуре персонала преобладали лица, имеющие среднее специальное образование, доля которых за 2010;2012 гг. снизилась с 32,59% до 31,32%.

Второе место в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» занимают сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование, доля которых за 2010;2012 гг. выросла.

По возрасту в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010;2012 гг. преобладали лица в возрасте старше 50 лет. При этом за анализируемый период доля данной категории персонала хоть и несколько сократилась, но осталась достаточно высокой. Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов целесообразно сравнивать темп роста производительности труда с темпами роста заработной платы.

В таблице 1.4 представлены данные, позволяющие дать оценку эффективности использования персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Таблица 1.4 — Эффективность использования персонала.

Показатели.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отчетный к базисному, %.
1. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел.				95,0.
2. Отработано всего, человекочас.				90,9.
3. Производительность труда, тыс. руб. — на одного среднегодового работника — на 1 человеко-час	712,5 0,34	533,1 0,26	647,6 0,32	91,1 94,1
4. Оплата труда, руб. — на одного среднегодового работника в месяц — на 1 человеко-час	13 110 6,24	14 344 6,97	16 327 8,14	124,7 130,5

В 2013 году численность работников уменьшилась на 203 человека или на 5,0% по сравнению с 2010 годом. Производительность труда за этот период снизилась на 9,1%. Стоимость товарной продукции на одного среднегодового работника в 2013 году составила 647,6 тыс. руб., что на 62,9 тыс. руб. ниже, чем в 2011 году или 8,9%. За этот же период заработная плата увеличилась на 24,7%, это значит, что темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о снижении эффективности производства.

Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников. Расчет показателей движения персонала по годам представлен в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — Анализ движения персонала.

На основании данных таблицы 1.5 можно отметить следующее, среднесписочная численность работников ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2011;2013 гг. снизилась на 203 человека и в 2013 г. составила 3817 человек при этом приток рабочей силы на предприятие интенсивнее оттока и отрицательная динамика коэффициента выбытия персонала положительно характеризует движение рабочей силы предприятия.

Поиск и отбор кадров в ООО «СТРОЙГАРАНТ» проводится согласно «Положению о конкурсе на замещение вакантных должностей», разработанного кадровой службой предприятия. Конкурс на замещение должностей на предприятии проводится с целью осуществления динамичной кадровой политики, отбора для работы лиц, имеющих глубокие знания в соответствующих сферах деятельности, обладающих высокими нравственными качествами, пользующихся авторитетом в трудовом коллективе и способных на профессиональном уровне выполнять функциональные обязанности. Конкурс на замещение должностей может включать следующие этапы:

I этап — анализ представленных кандидатами на должность документов;

II этап — предварительное собеседование (интервью) с кандидатами;

III этап — проведение тестирования и выполнение практических заданий;

IV этап — заключительное собеседование.

Основными критериями оценки при отборе кандидатов на замещение должностей служат соответствие общеобразовательного и культурного уровня, квалификации, опыта практической деятельности, личностных качеств, психофизиологического состояния лица, которое претендует на замещение должности, предъявляемым требованиям. Изучение кандидатов начинается с анализа материалов:

• — личного листка по учету кадров;
• — автобиографии;
• — выписки из трудовой книжки;
• — характеристики;
• — рекомендаций.

Исходные документы дают возможность выявить соответствие образования, квалификации, стажа практической работы, личных качеств кандидата требованиям, предъявляемым ему соответствующей должностью. В результате изучения документальных источников выявляются положительные и отрицательные качества личности кандидата. Прошедшие этот этап кандидаты допускаются к предварительному собеседованию (интервью).

Целью предварительного собеседования (интервью) является составление психологического портрета кандидата, первичная оценка его личности. В ходе предварительного собеседования члены конкурсной комиссии имеют право задавать участникам конкурса любые вопросы, которые имеют отношение к будущей работе. Прошедшие отбор после тестирования кандидаты участвуют в заключительном собеседовании. Цель заключительного собеседования — детальное ознакомление с личностью кандидата, его мотивами устройства на работу, оценка способностей и возможностей адаптации на новом месте. В ходе собеседования более развернуто излагаются особенности предлагаемой должности, служебные обязанности, размер заработной платы. Члены конкурсной комиссии с точки зрения заранее сформулированных требований делают в ходе заключительного собеседования окончательную оценку кандидатов, их профессиональной компетентности, уточняют знания кандидатов в узкой сфере предстоящей деятельности, их умение общаться с людьми .В ходе заключительного собеседования кандидаты на замещение должности имеют право изложить членам конкурсной комиссии свою концепцию деятельности на предлагаемой должности, преимущества на ее занятие. После заключительного собеседования с кандидатами на замещение должности члены конкурсной комиссии проводят обсуждение каждой кандидатуры в отдельности. Обсуждение кандидатур проводится в отсутствие участников конкурса. После обсуждения всех кандидатов, участвовавших в заключительном собеседовании, проводят голосование.

Избранные по конкурсу лица назначаются на должность приказом руководителя предприятия в установленном законом порядке.

Для правильной социально обусловленной мотивации — организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд. В области организации заработной платы в ООО «СТРОЙГАРАНТ» разработана система оплаты труда (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 — Формы и системы оплаты труда ООО «СТРОЙГАРАНТ».

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Тарифные ставки устанавливаются в соответствии с 18-ти разрядной Единой тарифной сеткой (ЕТС). Тарифные ставки разрядов определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда ЕТС на соответствующий коэффициент (см. табл.1.4). Месячная тарифная ставка рассчитана на нормальную 40-часовую рабочую неделю.

Премирование рабочих предусматривается по двум видам ежемесячных премий: индивидуальной премии и премии за результаты работы Общества за отчетный месяц. Индивидуальная премия начисляется на сдельную или повременную заработанную плату работника. Базовый размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора. Выплата премии происходит при выполнении работником своих трудовых обязанностей.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Таблица 1.6 — Единая тарифная сетка ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Премирование рабочих предусматривается по двум видам ежемесячных премий: индивидуальной премии и премии за результаты работы Общества за отчетный месяц. Индивидуальная премия начисляется на сдельную или повременную заработанную плату работника. Базовый размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора. Выплата премии происходит при выполнении работником своих трудовых обязанностей.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Премия по результатам работы предприятия за отчетный месяц начисляется на основании приказа генерального директора, в котором указывается базовый размер (%) данного вида премии и порядок её начисления.

Рабочие лишаются права получения премии обеих видов полностью за:

прогул без уважительной причины;

совершение хищения имущества ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

появление на территории ООО «СТРОЙГАРАНТ» в нетрезвом, наркотическом или состоянии токсического опьянения.

Уменьшение размера премии (вплоть до полного лишения) производится на основании письменного распоряжения начальника структурного подразделения. В распоряжении указываются причины и размер уменьшения премии. Распоряжение заносится в книгу распоряжений начальника подразделения, рабочий знакомится с ним под роспись. Копия распоряжения визируется в ОТиЗ и подается в расчетное бюро бухгалтерии.

Премирование руководителей, специалистов и служащих предусматривается из премиальных фондов руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ». Премиальные фонды руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ» начисляются ежемесячно при наличии средств в фонде оплаты труда. Размеры премиальных фондов утверждаются приказом генерального директора.

Руководители структурных подразделений из выделенного премиального фонда премируют подчиненных работников с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты работы подразделения, интенсивности труда, инициативы, исполнительности, выполнения срочных и внеплановых работ. Заместители генерального директора Общества и руководители структурных подразделений выделенный им премиальный фонд распределяют на свое усмотрение, часть фонда имеют право зарезервировать до конца отчетного года.

Поощрение (премирование) каждого подчиненного работника не является обязательным. Руководители структурных подразделений и их заместители согласно их функциональной подчиненности поощряются из премиальных фондов, выделенных в распоряжение заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ». Заместители генерального директора, руково…

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т. п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение — это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы — это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой — самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.

В конце можно сделать вывод, что стимулирование — это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы.