Выводы и предложения

На основании проведенного изучения теоретических основ формирования службы управления персоналом в организации, я пришла к следующим выводам. В настоящий момент функции управления персоналом — распределяются на предприятии между различными отделами: отделом кадров; отделом труда и заработной платы; отделом подготовки кадров; отделом организации труда.

Как правило, перечисленные выше отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом их сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отд. персонала).

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия как экономическое прозябание, а в конце концов — и на банкротстве.

Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты, имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Кадровая работа предполагает: обеспечение всех участков производства рабочей силой; прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации; создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями; оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров; организация подготовки кадров; организация обучения кадров; подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе.

Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи.

Работа менеджера на предприятиях индустрии туризма представляется как выполнение функции управления «человек — человек». Руководить людьми — значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов. Этим предопределяется высокая мера ответственности за руководящее решение. Руководителю следует непосредственно принимать решения только по принципиальным ключевым вопросами не браться за решение тех вопросов, которые могут быть решены подчиненными самостоятельно. Руководитель сам, какими бы он ни обладал способностями, выполнить работы за всех не сможет. Он должен передать подчиненным выполнение всех тех работ, в которых его личное участие не обязательно. Необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, наделить их соответствующими правами и предоставить возможность работать и принимать решения самостоятельно.

Проведя анализ службы управления персоналом на предприятии туризма ООО «Агат — трэвэл», я пришла к следующим выводам. ООО «Агат — трэвэл», динамично развивающаяся туристическая компания. ООО «Агат — трэвэл» занимается организацией группового и индивидуального отдыха, лечения, обучения, на самых известных курортах России и за рубежом.

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Агат — трэвэл» в рамках разработки предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия, считаю целесообразным внедрить в работу ООО «Агат-трэвэл» следующие предложения. Главным и основным предложением является использование информационной системы о человеческих ресурсах в работе ООО «Агат — трэвэл». Информационная система о человеческих ресурсах представляет собой интегрированную систему, построенную для обеспечения информацией, применяемую при принятии решений в отношении персонала.

На сегодняшний день численность персонала ООО «Агат — трэвэл» составляет 10 чел. При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 25 год, а старшему 55 лет.

Сотрудники компании имеют низкий профессиональный уровень. Так же можно отметить, что 10% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 30% работает уже в течении 3 лет. 50% сотрудников работают в компании менее 1 года. 75% работников имеют высшее образование и 2 сотрудника — степень МВА.

Как было сказано в главе 1, определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, подразделяется на три основные группы:

• — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

По результатам проведенного анализа, основными организационными и главными психологическими причинами ухода персонала из ООО «Агат — трэвэл» следующие:

• — продолжительные или неудобные часы работы;
• — плохие условия труда;
• — деспотичное или неприятное руководство;
• — отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• — неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• — неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• — изменяющийся, нестабильный имидж организации;
• — работа с персоналом по принципу «соковыжималки».

После внедрения данных предложений, численность сотрудников ООО Агат — трэвэл не изменится. Выручка от реализации увеличится на 2203 тыс. руб., что составляет 180%. Рост производительности труда составит 125% и рост объема продаж турфирмы 157 663 тыс. руб. Вместе с тем увеличится стоимость основных фондов, после внедрения предложений она увеличится на 560 тыс. руб., что составит 110% темпа роста. По результатам анализа, наиболее значимыми методами снижения текучести кадров станет повышение квалификации персонала турфирмы. Себестоимость увеличится на 206,6 тыс. руб., или на 110%. Балансовая прибыль увеличится на 1997,26 тыс. руб., что составит 390%.

Так же необходимо отметить, что увеличится фонд оплаты труда на 125%, или на 1664,25 тыс. руб. В результате увеличится средняя заработная плата в турфирме на 125%, или на 4 тыс. руб.