Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «Друг»

организационный корпоративный культура коммуникационный.

Условия делегирования полномочий в компании

Стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий в ООО «Друг», чтобы заработал механизм создании и поддержания организационной культуры.

Главным условием делегирования полномочий служит, прежде всего, снятие механизмов контроля с менеджера и передача этих механизмов персоналу.

Руководитель должен стараться доверять рутину дел своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

• — освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
• — повысить мотивацию персонала;
• — повысить доверие в команде;
• — проверить своих сотрудников на исполнительность.

Следует знать, что на этапе делегирования полномочий могут возникнуть проблемы. Поэтому, для правильного определения полномочий, которые руководитель может делегировать подчиненным, необходимо из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности к компании каждого. При этом сам руководитель должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и полномочиям, а не на тех, которые больше нравятся.

Главные принципы передачи полномочий. Передавая полномочия для решения задачи, следует определить ее важность и ту степень свободы, которую нужно предоставить работнику, ответственному за ее решение, учитывая при этом степень доверия к нему.

Главными принципами делегирования полномочий являются следующие:

• — не делегировать то, что делегировать нельзя (например, выработку стратегии деятельности и постановку целей или принятие важных управленческих решений, связанных с большим риском или в экстремальных ситуациях);
• — не делегировать полномочия тем, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и совершения действий, адекватных сложившейся обстановке. А значит, передавать полномочия следует только специально подготовленным работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства;
• — передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить все условия для их выполнения;
• — регулярно контролировать, как сотрудник выполняет делегированные ему полномочия и при необходимости деликатно корректировать его деятельность;
• — объективно оценивать результаты деятельности работников и поощрять их за эффективную работу;
• — успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, а профессиональное использование этого метода линейным руководством — стимулироваться;
• — должна быть установлена обратная связь — взаимное информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны и оценка этой деятельности руководителем с другой.

Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия «выиграл-выиграл», выгода которой очевидна. Кроме того, подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию, приобретают новые знания и уверенность в себе, у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство причастности к достижению общего успеха.

Условия делегирования полномочий. Делегирование полномочий — следствие современной традиции развития бизнеса, заключающейся в отказе от авторитарного стиля руководства и переходе к лидерству. Поэтому к необходимым условиям успешного делегирования следует отнести:

• — психологическую готовность руководителя поделиться властью;
• — умение руководителя считаться с тем, что не все подчиненные могут одинаково эффективно распорядиться передаваемыми полномочиями и видеть возможные последствия этого;
• — способность руководителя ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных (если подчиненный не справится с поставленной задачей, виноват в этом будет руководитель);
• — децентрализацию производства как маркетинговую концепцию (т. е. образование автономных «производственных островков»), что позволяет диверсифицировать производство и значительно ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% в первую очередь за счет самостоятельного решения большинства текущих проблем менеджерами подразделений;
• — предоставление подчиненным определенной свободы в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи;
• — делегирование вместе с полномочиями лишь функциональной ответственности (управленческая все равно остается за руководителем).

Кроме того, при делегировании полномочий недопустимы бюрократизм и волокита. Решения «на местах» принимаются теми работниками, которые хорошо ориентируются в ситуации, а не номинальным начальством, зачастую недостаточно компетентным в конкретной проблеме.

Система делегирования полномочий должна обеспечить распределение и координацию задач и функций, а также четкое определение диапазонов ответственности (в сферы ответственности должны входить 2−4 задачи).

Желательно, чтобы руководитель вел себя не как единоначальник, а как лидер, и не навязывал своего мнения. Таким образом, каждый член управленческой команды, действуя в интересах решаемой задачи, сможет высказать свои доводы в пределах своей сферы ответственности и компетенции.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Распространенная ошибка руководителей — недооценка способностей своей команды или недостаточное доверие ей, что часто лишает работников возможности самореализоваться и совершенствоваться.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Делегирование — это один из главных ресурсов, позволяющий менеджеру профессионально расти и успешно двигаться вверх по карьерной лестнице, а собственнику бизнеса — усиливать позиции компании на рынке. Без функции делегирования возможности человека ограничены, потому что в сутках у каждого все те же 24 часа и ни секундой больше.