Управление реализацией стратегии

Реализация стратегии требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков работы с людьми, т. к. если менеджеры объявили новую стратегию, — это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению.

Несмотря на то, что подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют следующие требования, которые необходимо выполнять, независимо от особенностей организации:

создание работоспособной организационной структуры, способной снять противоречия между стратегическим и тактическим управлениями;

направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;

разработка и осуществление мероприятий и процедур по поддержке стратегии;

использование наилучшей практики для постоянного улучшения исполнения стратегии;

создание внутренних обеспечивающих систем, которые создают возможность персоналу успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день;

проведение политики мотивации персонала и разработка системы вознаграждений;

создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии.

При построении организационной структуры управления необходимо на ключевые позиции отбирать талантливых людей, обладающих необходимыми навыками и мастерством, создать сильную управленческую команду и постоянно заниматься обучением персонала; кроме того, необходимо в качестве основных блоков структуры рассматривать стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения, избегая их дробления. При определении задач, работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности; положительное воздействие действует эффективнее, чем отрицательное.

Каждая организация имеет свои принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, свою деловую практику, свой кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Все эти составляющие образуют понятие «корпоративная культура». Созданию корпоративной культуры, оказывающей влияние на реализацию стратегии, способствуют следующие факторы:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными традициями;

проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках организации и акционерах.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты.

На рисунке 8 представлена концептуальная система планов, состоящая из четырех взаимосвязанных групп, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики:

Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10−15 лет, иногда и более.

Планы развития организации на срок от одного года до пяти лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием — ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основан-ные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов над сметами расходов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения.

Рисунок 8. Система планов организации Как правило, процесс распределения ресурсов между подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графика.