Типы инновационных стратегий, их характеристика

Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий.

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Свойственна малым инновационным фирмам.

Характерная черта — высокий риск, высокая возможность окупаемости; требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений.

Многие радикальные нововведения последних двух десятилетий были осуществлены мелкими компаниями. Руководитель такой компании выступает как защитник проекта. Организационный климат в небольшой компании благоприятствует нововведениям, в частности — это неформальный стиль управления и короткие внутренние коммуникации.

2. Оборонительная (защитная) стратегия — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже сменяющихся рынках. Главная функция такой стратегии активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

Предполагает существенно невысокий риск. Пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Такую стратегию применяют фирмы более сильные в вопросах маркетинга и производства, по сравнению с НИОКР.

В целом новые технологии обычно для таких фирм менее важны по сравнению с использованием существующих.

Сильными сторонами таких фирм являются разработки, а не исследования.

• 3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех же или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами — лидерами.
• 4. Лицензирование (поглощающая стратегия) — открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими фирмами в ходе НИОКР. Фирма «Дюпон» вкладывает большие средства в исследования и разработки, тем не менее никогда не отказывается от возможностей использовать технологию, разработанную другими: из 25 важных продуктовых и технологических нововведений 10 были основаны на изобретениях инженеров фирмы «Дюпон». Остальные — лицензии на использование технологий, открытых другими фирмами.
• 5. Промежуточная стратегия. Военный стратег ищет уязвимые точки противника, чтобы атаковать их. Данная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа сильных и слабых сторон конкурентов с учетом собственных сильных.

Например, анализ сильных и слабых сторон деятельности «ИБМ» показывает, что фирма доминирует в производстве компьютеров, но существуют «линии», которые фирма не может или не хочет заполнять. Это рынок компьютеров для научных исследований, который сумела заполнить фирма «Контрол Дэйта Корпорэйшн» в течение нескольких лет: не входя в прямую конфронтацию с «ИБМ» .

6. Разбойничья стратегия. Иногда характеристики новой технологии, нового технического принципа уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер оказывается уязвимым перед новой технологией и навряд ли станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии.

Пример. Фирма «Жиллет» — лидер по производству бритвенных лезвий. Фирма «Улкинсон Суорд Лимитед» овладела новой технологией и приступила к выпуску лезвий из нержавеющей стали, но до этого не выходила на рынок бритвенных лезвий. Фирма «Жиллет» знала о новой технологии, не стала внедрять ее, опасаясь что компания может больше потерять, чем выиграть.

Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт, для предложения нового продукта на каком-нибудь рынке труда, когда данное нововведение уменьшит общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

7. Привлечение специалистов. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды», работавшей над проектом.

Многие компании могут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимым или угрожающим их репутации, хотя они сами готовы переманить специалистов, например, обращаясь к услугам агентства по «ловле умов». Это — вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.

8. Приобретение компаний. Существуют различные причины для поглощения одной компании другой. Объединение ресурсов часто играет важную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор.

Небольшие фирмы часто обладают высоким творческим потенциалом, духом предпринимательства и придерживаться наступательной стратегии. Однако уровень их «смертности» тоже высок. Увеличение затрат на НИОКР после того, как большая часть прибыли в ходе разработки решена, может превысить финансовые ресурсы таких компаний. Успешным может стать лишь начало производства нового продукта, если компания испытывает недостаток квалифицированных кадров для производства или маркетинга, чтобы реализовать весь его потенциал.

С другой стороны, крупная компания может не захотеть выделять имеющиеся в небольшом количестве ресурсы на наступательную стратегию. В такой ситуации имеет смысл соединить ее финансовые ресурсы с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск.

Таблица 4 Изменение стратегии НИОКР по стадии развития отрасли.