Анализ системы управления персоналом на предприятии

Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (Табл. 2.1).

Из данных таблицы видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 332 человека или на 19,4%.

Таблица 2.1 — Структура персонала ОАО «МЦОЗ» в 2006;2008 гг.

В том числе численность рабочих уменьшилась на 294 человека или на 23,5%. Также в 2007 году уменьшилась численность руководителей, специалистов и служащих по сравнению с 2006 годом соответственно на 15 человек или на 6,3%; на 20 человек или на 6,8% и на 3 человека или на 16,7%. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и о снижении объёмов производства. На период 2008 года наблюдается незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2007 годом.

Так, производственно-промышленный персонал увеличился на 38 человек или на 2,6%, численность рабочих возросла на 77 человек, что составляет 4,26%. Число руководителей увеличилось на 7 человек или на 3,34%. Это свидетельствует о том, что на заводе начали создавать новые рабочие места.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию.

Таблица 2.2 — Возрастная структура рабочих кадров ОАО «МЦОЗ» 2007;2008 гг. (в % к общей численности).

Из данных таблицы видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25−29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30−39 летних рабочих. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30−39 летние рабочие — это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25−29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55-летней группе составит соответственно 235 человек, 170 и 189 человек.

Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

В таблице 2.3 представлена динамика движения рабочей силы по предприятию за 2008 г.

Таблица 2.3 — Динамика показателей движения рабочей силы в 2008 г.

Необходимо отметить, что весь аналитический период предприятие работало с недостачей персонала. Это результат непродуманной кадровой политики предприятия, а также плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Динамика показателей движения рабочей силы представлена на рисунке 2.1 и 2.2.

Рис. 2.1— Коэффициент постоянства персонала предприятия в 2008г

Рис. 2.2 — Динамика показателей движения рабочей силы в 2008г

Из рисунков следует сделать вывод, что в первом квартале коэффициент по приему выше, чем в четвертом, т. е. в течение года имел тенденцию к снижению. Коэффициент оборота по выбытию работников остается на высоком уровне.

Анализ рентабельности продаж и выработки персонала проведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ рентабельности продаж и выработки персонала.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 — 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего. Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 9 классов — 11 лет.

Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия.

Таблица 2.5 — Уровень образования рабочих кадров на ОАО «МЦОЗ».

Судя по данным, проведённым в таблице 2.5, уровень образования рабочих кадров на ОАО «МЦОЗ» в течение анализирующих лет практически не изменился.

Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации. Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза.

По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следу…

3. Использование в организации своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т. п.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике.

Это касается, прежде всего:

• — прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;
• — определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;
• — формирования резерва и отбора на руководящие должности;
• — профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;
• — планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;
• — переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;
• — формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;
• — формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.

Выбор кадроведческих технологий — это вопрос в значительной мере практики кадровой деятельности. Этот процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор технологий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения главных целей. К тому же в одну и ту же технологию можно вложить различное содержание, использовать её для достижения разных целей.

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:

• — более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата Фонда, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;
• — преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата, и внедрение демократических кадровых технологий.

В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на «угодливое», легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Важно добиваться органичного единства власти и лидерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы — организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.

В кадровой политике и в механизме её реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые потребности позволяют лучше стимулировать мотивации.

Как известно, потребность порождает побуждение — ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы работников, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удовлетворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.