Методы проектирования управляющих подсистем
При проектировании аппарата управления на предприятии одновременно решаются несколько проблем: определяют функциональную, квалификационно-должностную, организационную и техническую структуры управления. Особенно сложными являются этапы, связанные с обоснованием состава функций управления, расчетами объема работ и численности исполнителей; распределением работ по подразделениям. Метод… Читать ещё >
Методы проектирования управляющих подсистем (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
При проектировании управляющих подсистем применяются разные методы. В табл. 8.1. приведены наименования и короткое содержание наиболее распространенных методов.
Методы аналогов и экспертных оценок предусматривают использование опыта действующих предприятий подобной специализации; эти методы простейшие, но данные других предприятий могут не отвечать условиям нового предприятия.
На практике широко применяется организационно-нормативный метод, когда при проектировании аппарата управления используют разные типичные материалы: типичные структурные схемы аппарата управления, типовое штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкциях. Эти нормативные материалы разрабатывают отраслевые НИИ и проектные организации путем изучения и обобщения опыта многих предприятий с учетом разных факторов, которые влияют на структуру аппарата управления.
Наиболее подробным и таким, что учитывает условия конкретного предприятия, является функционально-ориентированный метод. Этот метод предусматривает: анализ функций, необходимых для управления предприятием, разработку технологии выполнения каждой функции, расчеты численности исполнителей, распределение работ по подразделениям, разработку подробных схем организационных структур, документации о правах и обязанностях подразделений и должностей аппарата управления. Расчеты численности управленческого персонала выполняют путем использования подробных нормативов времени, нормативов управляемости, обслуживания, численности. Метод очень трудоемкий в выполнении, но наиболее точно учитывает особенности конкретного предприятия.
Метод организационного моделирования предусматривает разработку и использование математических и графических моделей, эмпирических зависимостей показателей производства и управления. Этот метод наиболее научно обоснован, позволяет обрабатывать информацию на ЭВМ. Но использование этого метода ограничено в связи с большими трудностями разработки таких моделей.
В дальнейшем рассмотрим комбинированный системно-функциональный подход к проектированию управляющей подсистемы: с использованием системного анализа функций управления, а также типичных структур, типичных нормативных данных (нормативов управляемости, численности и др.).
Таблица 8.1 Методы проектирования управляющей подсистемы предприятия.
№ п/п. | Наименование методов. | Исходная информация, нормативы. | |
1. | Метод аналогов Метод экспертных оценок. | Использование опыта других предприятий, корректирование опытных данных с учетом конкретных условий нового предприятия. | Данные действующих предприятий с подобной специализацией. |
2. | Организационно-нормативный метод. | Использование типичных структурных схем предприятий и их аппарата управления; выбор схемы и корректирование ее с учетом конкретных условий; использование типичных штатных расписаний и должностных инструкций. | Наборы типичных структурных схем, типичных штатных расписаний, положений о подразделениях и должностных инструкций. |
3. | Функционально-ориентированный метод. | Обоснование функций, необходимых для управления предприятием, оценка объемов работ, расчеты численности персонала, распределение работ по уровням и по подразделениям, разработка организационных схем аппарата управления. | Классификаторы функций, нормативы обслуживания и управляемости, нормативы времени по видам работ. |
4. | Метод организационного моделирования. | Использование формализованных математических и графических моделей с обработкой их на ЭВМ. | Математические и графические модели, программы обработки на ЭВМ. |
5. | Комбинированный метод (системно-функциональный подход). | Комплексное использование всех методов с подробным обоснованием функций управления и состава исполнителей. | Комплексное использование нормативно-справочных данных. |
Порядок проектирования системы менеджмента предприятия и его подразделений.
При проектировании аппарата управления на предприятии одновременно решаются несколько проблем: определяют функциональную, квалификационно-должностную, организационную и техническую структуры управления. Особенно сложными являются этапы, связанные с обоснованием состава функций управления, расчетами объема работ и численности исполнителей; распределением работ по подразделениям.
Таблица 8.2 Стадии и этапы проектирования.
№ п/п. | Наименование стадии и этапов. | Содержание этапов. |
I. Предпроектные исследования. | ||
1. | Анализ целей и производственной структуры предприятия (цеха). | Продукция предприятия (номенклатура, сложность, объемы выпуска); состав цехов и участков (основных и вспомогательных); масштабы цехов и предприятия; количество рабочих (основных и вспомогательных) и МОП по подразделениям. |
2. | Изучение опыта других предприятий и нормативно-справочных данных. | Изучение опыта подобных предприятий, типичных структур аппарата управления, типичных штатных расписаний, норм обслуживания и управляемости, должностных инструкций и др. |
II. Разработка проекта. | ||
3. | Выбор схемы построения аппарата управления, разработка ТЗ на проектирование управляющей подсистемы. | Выбор схемы построения аппарата управления (линейной, линейно-функциональной или матричной); обоснование числа уровней управления, степени централизации и децентрализации функций; основные требования к аппарату управления (контрольные цифры численности и затрат на его удержание, требования к степени автоматизации работ, к кадровому составу). |
4. | Обоснование состава функций управления, должностей и численности управленческого персонала. | Обоснование состава необходимых функций, распределение их по уровням управления, оценка объемов работ, установление состава должностей и численности ИТР и служащих по функциям управления. |
5. | Распределение функций, определение состава подразделений аппарата управления. | Распределение функций и обоснования состава подразделений аппарата управления, определение состава и должностей руководителей, структуры, прав и обязанностей каждого подразделения, взаимосвязей подразделений. |
6. | Разработка технологии выполнения функций, уточнение объемов работ и численности управленческого персонала. | Разработка технологических процессов выполнения функций: порядок выполнения, технические средства, исполнители. |
7. | Разработка схемы организационной структуры аппарата управления. | Разработка схемы организационной структуры аппарата управления, уточнение прав, ответственности линейных руководителей и функциональных подразделений; разработка положений о подразделениях, составлении и утверждение штатов аппарата управления. |
8. | Проектирование организации работы управленческого персонала. | Организация и оснащения рабочих мест, организация связи и документооборота; оплата и стимулирование работы; обеспечение благоприятных условий работы. |
III. Создание и внедрение управляющей подсистемы Набор и подготовка кадров, оснащение помещений, размножение документации и др. | ||
IV. Эксплуатация, анализ эффективности Анализ эффективности функционирования аппарата управления, загрузки подразделений, степени механизации и автоматизации работ. По необходимости — модернизация аппарата управления. |
Порядок модернизации управляющей подсистемы действующего предприятия (цеха).
Модернизация аппарата управления действующего предприятия (цеха) начинается с предпроектных исследований, как производства, так и самой управляющей подсистемы.
Подвергая анализу действующий аппарат управления, необходимо установить:
- — учтены ли в управлении все функции, необходимые для деятельности предприятия (с учетом изменения производства и окружающего среды);
- — насколько четко распределенные функции между подразделениями; или нет функций, выполнение которых не поручено ни одному из них, и, наоборот, или нет дублирования;
- — или нет лишних звеньев в аппарате управления, или нельзя упростить организационную структуру;
- — или достаточно полно загруженные сотрудники в функциональных подразделениях, или нельзя освободить некоторых из них за счет совмещения обязанностей;
- — не перегружены ли отдельные рабочие и или не отражается это на качестве управления;
- — какой уровень механизации работ, или нельзя его повысить и др.
Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, следует принять меры относительно ее усовершенствования.
План модернизации предусматривает детальное решение разных проблем управления:
- — уточнение распределения функций между конкретными исполнителями и подразделениями;
- — анализ загрузки действующего аппарата, уточнение необходимой численности исполнителей;
- — усовершенствование технологии выполнения отдельных функций, организации информационных потоков и документооборота;
- — механизацию и автоматизацию процессов управления, усовершенствование нормативно-справочной базы и др.
Составляется план мероприятий по усовершенствованию процессов управления и оценивается их экономическая эффективность.
Эффективность системы управления оценивается с учетом комплексного влияния на результаты производства, а также с учетом локального влияния отдельных мер.
Комплексно эффективность системы управления отождествляется с результатами производства и оценивается путем сравнения технико-экономических показателей (объема производства и сбыта, прибыли, рентабельности и др.), полученных при новом варианте, с показателями базового варианта.
Эффективность отдельных мероприятий по усовершенствованию процессов управления (например, механизации и автоматизации работ) оценивается обычными показателями экономической эффективности: основным (капитальные затраты на внедрение мероприятия, прибыль, срок окупаемости дополнительных капитальных затрат и др.) и дополнительным (снижение трудоемкости работ, уменьшение затрат рабочего времени и др.).
Для новых предприятий технико-экономические показатели принятого варианта проекта сравниваются с показателями других подобных предприятий и показателями других вариантов проекта.