Несостоятельность и неплатежеспособность

1. Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение

Неплатежеспособность может быть временным явлением и сводиться к неспособности к оплате по долгам в определенное время, между тем как имущественное положение должника может обеспечить покрытие долгов по истечении некоторого времени. Неплатежеспособность — это несостоятельность временная, относительная и еще не признанная судом. Несостоятельность же представляет собой признанную судом полную, совершенную неспособность удовлетворения имущественных требований кредиторов. Это неплатежеспособность абсолютная, бессрочная.

Причины, способные привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено. Такие как: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия. Такие как: отсутствие стратегии в деятельности предприятия; недостаточное знание конъюнктуры рынка; низкий уровень квалификации менеджеров и персонала; неэффективность финансового менеджмента; низкий уровень ответственности руководителей.

Предупреждение несостоятельности заключается в тщательном контроле, финансовом анализе деятельности предприятия. Поиск и определение причин кризисного состояния и выход из него. Процесс планирования выхода из кризисного состояния можно разделить на два этапа: 1. Планирование антикризисной стратегии. 2. Выбор тактики реализации антикризисной стратегии

2. Экономические основы возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий

Предпосылки неплатежеспособности — это результат совокупности действия множества факторов. Их можно классифицировать следующим образом.

Внутренние факторы:

1. Дефицит собственного оборотного капитала как следствие неэффективной производственно-коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

2. Низкий уровень техники, технологии и организации производства.

3. Снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и, как следствие, — высокий уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

4. Создание сверхнормативных остатков незавершенного строительства и готовой продукции, в связи с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства.

5. Плохая клиентура предприятия, которая платит с опозданием или не платит вовсе по причине банкротства, что вынуждает организацию залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство.

6. Отсутствие сбыта из-за низкого уровня организации маркетинговой деятельности по изучению рынков сбыта продукции, формированию портфеля заказов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, выработке ценовой политики.

7. Привлечение заемных средств в оборот предприятия на невыгодных условиях, что ведет к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной деятельности и способности к самофинансированию.

8. Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объема продаж. В результате предприятие попадает под контроль банков и других кредиторов и может подвергнуться угрозе банкротства.

К внешним факторам относятся:

1) экономические — кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения может оказаться непосильным для предприятия;

2) политические — политическая нестабильность общества, внешнеэкономическая политика государства, разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства;

3) усиление международной конкуренции в связи с развитием научно-технического прогресса;

4) демографические — численность, состав народонаселения, уровень благосостояния народа, культурный уклад общества, определяющие размер и структуру потребностей и платежеспособный спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

Банкротство, как правило, является, следствием совместного действия внутренних и внешних факторов. В развитых странах с рыночной экономикой, с устойчивой экономической и политической системой разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами и на 2/3 — с внутренними.

3. Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения

Антикризисное управление организацией занимается уменьшением воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений требует от организаций постоянной адаптации к изменениям рынка, выражающуюся в необходимости создания более конкурентоспособной продукции и услуг. Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить два понятия: антикризисное регулирование и антикризисное управление.

Антикризисное регулирование — это макроэкономическая категория. Оно предусматривает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту организаций от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при ее оздоровлении или ликвидации. Правовые механизмы обеспечения: К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Финансовые механизмы обеспечения: Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам: Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

банкротство неплатежеспособность антикризисный государственный

4. Государственное регулирование отношений несостоятельности (банкротства)

В связи с переходом к рыночной экономике в России ориентирование стало на макроэкономические изменения, приватизацию объектов государственной собственности, подавление инфляции, стабилизацию обменного курса рубля. Недостаточное внимание государства на микроэкономические процессы привело к усугублению ситуации на многих предприятиях России. На предприятиях остро возросло ощущение нехватки норм и правил государственного влияния в кризисных ситуациях. В России начинает разрабатываться законодательство о банкротстве. В начале 2000;х годов ситуация стала улучшаться. Это связанно было с вступлением в силу двух документов: методологические рекомендации по реформированию предприятий — должников и новые закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» № 127-ФЗ. Для усиления роли государства в регулировании процессом банкротства создано Федеральное управление по делам о несостоятельности при государственном комитете РФ по управлению имуществом. Основной задачей Федерального управления является принятие мер по предотвращению банкротства государственных предприятий. Важнейшим элементом формирующейся системы регулирования отношений несостоятельности является оказание государственной финансовой поддержки предприятиям по восстановлению платежеспособности, путем предоставления кредитов на льготной основе или на безвозмездной основе. Новый закон о банкротстве содержит ряд важных моментов. Во-первых: максимально закрыл лазейки для использования банкротства как инструмент раздела имущества. Во-вторых: появилась необходимость гарантированной выплаты арбитражному управляющему, что заставило фискальные органы сократить количество подаваемых заявлений в суд. Государственное регулирование в сфере банкротства заключается, как в установлении законодательных правил, так и в определении круга государственных органов представляющих интересы государства и контролирующих процесс банкротства, их компетенции, способов и средств государственного воздействия.

5. Антикризисное управление в рамках несудебных и судебных процедур

В целях предупреждения банкротства учредители, собственники имущества обязаны своевременно принимать меры по восстановлению платежеспособности. Во внесудебном порядке применяется мера санации. Эта мера предусматривает оказание финансовой помощи в размере достаточном для погашения задолженностей. Может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц оказывающих финансовую помощь. Судебные процедуры банкротства:

1) наблюдение 2) финансовое оздоровление 3) внешнее управление 4) конкурсное производство

5) мировое соглашение

Наблюдение вводится с момента рассмотрения Арбитражным судом (А.С.) заявления. А.С. назначает временного управляющего. Временный управляющий проводит анализ финансового состояния предприятия с целью определения стоимости имущества для покрытия судебных расходов и

расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему. Определяет возможность или невозможность восстановления платежеспособности, обеспечивает сохранность имущества, собирает первое собрание кредиторов, по итогам проведенного наблюдения он обязан предоставить в АС отчет о своей деятельности и протокол первого собрания кредиторов. На основании отчета АС принимает решение о введении следующих процедур: 1) о введение финансового оздоровления

2) о введение внешнего управления; 3) об открытии конкурсного производства; 4) о заключении мирового соглашения;

Финансовое оздоровление — процедура банкротства в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Срок финансового оздоровления не более 2-х лет.

А.С. утверждает административного управляющего. С даты введения финансового оздоровления:

— отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов

— приостанавливается исполнение по исполнительным документам

— запрещение удовлетворения требований учредителей о выделе им доли

— запрещается выплата дивидендов

— не начисляются неустойки, штрафы, пени

Органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Административный управляющий обязан:

— вести реестр требований кредиторов

— созывать собрание кредиторов

— осуществлять контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и погашения задолженности.

Не позднее чем за 1 месяц до истечения срока финансового оздоровления должник представляет отчет административному управляющему.

Административный управляющий представляет заключение собранию кредиторов. На основании отчета АС принимает решение о введении следующих процедур: 1) о введение внешнего управления; 2) об открытии конкурсного производства; 3) о заключении мирового соглашения; 4) о прекращении дела о банкротстве.

Внешнее управление — процедура банкротства, применяемая в целях восстановления платежеспособности. Вводится на срок не более 18 месяцев и может быть продлена не более чем на 6 мес.

Вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Мораторий не распространяется на требование о взыскании задолженности по з/п, выплате вознаграждений по авторским договорам, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью. Внешний управляющий обязан разрабатывать план внешнего управления.

Внешний управляющий представляет отчет собранию кредиторов. Кредиторы утверждают отчет и передают его в АС, Ас суд его утверждает и выносит одно из следующих решений: о прекращении производства; о переходе к расчетам с кредиторами; о продлении срока; об отказе в утверждении отчета. По ходатайству кредиторов может быть принято решение об открытии конкурсного производства.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

А.С. утверждает конкурсного управляющего. Конкурсный управляющий обязан: — принять в ведение имущество должника — уведомить работников о предстоящем увольнении — принимать меры по сохранности имущества — анализировать финансовое состояние должника-принимать меры, направленные на поиск, выявление и возврат имущества должника.

Мировое соглашение — процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела в целях прекращения производства по делу путем достижения соглашения между должником и кредитором. Может приниматься на любой стадии рассмотрения дела. Утверждается А.С.

Мировое соглашение должно содержать положения о порядке и сроках исполнения обязательств. Может быть утверждено только после удовлетворения требований кредиторов 1 и 2 очереди.

6. Организационные аспекты деятельности арбитражного управляющего и членов его команды

Судебные процедуры банкротства осуществляются через институт арбитражных управляющих. Последние являются специалистами, прошедшими специальную подготовку и получившими от уполномоченных государственных органов лицензию на право занимать должности арбитражных управляющих. Согласно ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)» арбитражный управляющий (временный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий) может быть назначено арбитражным судом физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредитора.

Арбитражный управляющий действует на основании лицензии арбитражного управляющего, выдаваемой государственным органом РФ по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению в порядке, установленном ФЗ и иными правовыми актами РФ. Лицо, получившее лицензию арбитражного управляющего, обязано зарегистрироваться как минимум в одном арбитражном суде, по назначению которого оно обязуется исполнять обязанности арбитражного управляющего.

Проблемы в деятельности временного управляющего возникают с самого момента его назначения. Согласно закону арбитражный управляющий действует с момента его назначения арбитражным судом" в тоже время АПК отводит на оформление судебного определения три рабочих дня. Если администрация предприятия сопротивляется вступлению управляющего в свои права, осуществить их управляющий, опираясь лишь на провозглашенное устно судебное решение, фактически не может. Поэтому в предвидении такого сопротивления управляющему следует немедленно после оглашения судебного определения просить суд выдать ему исполнительный лист. Приступая к обязанностям, важно немедленно объявить об этом всему руководящему составу предприятия-должника, разъяснив при этом правовой режим наблюдения и объем полномочий администрации предприятия. Руководителя предприятия, главного администратора предприятия и иных лиц, имеющих право финансовой подписи, целесообразно ознакомить с определением суда. Необходимо также затребовать перечень банковских счетов предприятия, узнать, у кого хранится основная печать предприятия. Поскольку арбитражный управляющий (если суд не отстранил от должности руководителя) не обладает правами руководителя предприятия, издание им приказов по предприятию от своего имени представляется юридически некорректным. Правильнее если арбитражный управляющий потребует от руководства издания приказа по предприятию с объявлением определения арбитражного суда. Для документов, исходящих от арбитражного управляющего в адрес руководства предприятия, целесообразно изготовить специальные «бланки арбитражного управляющего» со своей исходящей регистрацией. Это тем более целесообразно, если арбитражный управляющий не избирает предприятие должник своим постоянным местопребыванием, а работает в собственном офисе.

После официального получения должностных полномочий арбитражному управляющему передаются финансово-хозяйственная документация, печати, штампы. Он получает право проведения инвентаризационной описи имущества должника, составленной с участием дополнительно привлекаемых специалистов или работников самого предприятия.

Арбитражный управляющий в ходе своей работы взаимодействует со всеми сторонами, заинтересованными в деле, Ему постоянно приходится принимать решения, ущемляющие или отстаивающие чьи-либо интересы. Арбитражный управляющий:

* Начинает работать с кредиторами организации-должника. Созыв первого собрания кредиторов является непременной обязанностью временного управляющего. Как установлено ФЗ, «первое собрание кредиторов должно состояться в срок не позднее 10 дней до даты проведения заседания арбитражного суда, установленной в определении арбитражного суда о принятии заявления о признании должника банкротом».

* Принимает бухгалтерскую и иную документацию

* Открывает специальные счета для проведения внешнего управления и расчетов с кредиторами

* Разрабатывает для утверждения собранием кредиторов план внешнего управления предприятием-должником. Утвержденный собранием кредиторов план внешнего управления вместе с протоколом собрания передается в арбитражный суд. Арбитражный суд издает определение об утверждении отчета и завершении конкурсного производства.

* Принимает меры по защите и сохранению имущества должника. В определенном плане следует убедиться в том, что на предприятии должным образом действует система учета и хранения материальных ценностей, обеспечена охрана периметра.

* Самостоятельно распоряжается имуществом должника

* Ходатайствует перед судом о продлении или сокращении срока внешнего управления

* Вносит заявление в суд о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства по делу или о прекращении производства по делу о банкротстве

* анализирует финансовое состояние должника;

· принимает меры по выявлению и возврату имущества должника, находящегося у третьих лиц;

· уведомляет работников должника о предстоящем увольнении;

· заявляет отказ от выполнения договоров должника и возражения на незаконные требования кредиторов.

Взаимоотношения с администрацией предприятия арбитражному управляющему следует строить на основе законодательства, со всеми необходимыми формальностями.

Вознаграждение арбитражного управляющего, на которое он имеет право в соответствии со статьей 20 Закона «О несостоятельности (банкротстве), осуществляется в размере, установленном первым собранием кредиторов и утвержденным арбитражным судом.

Деятельность арбитражного управляющего подразумевает творческий подход при глубоком знании теории и законодательной базы. Стандартные подходы к внешнему управлению не могут служить универсальной моделью, т.к. на конкретном предприятии всегда складывается характерная только для него ситуация.

Если внешнее управление не дает в отведенные сроки положительных результатов либо если оно осуществляется с нарушением требований закона, то суд объявляет организацию должника банкротом и открывает конкурсное производство.

Собрание или комитет кредиторов может ходатайствовать в суд о назначении нескольких арбитражных управляющих или заместителя арбитражного управляющего в случае такой необходимости.

Кредиторы и арбитражный суд вправе требовать от арбитражного управляющего отчета о проделанной работе и состояния предприятия-должника.

К факторам, которыми руководствуется арбитражный управляющий в своей работе, относятся издания арбитражным судом определения о признании сделок недействительными; его распоряжения о продлении или сокращении сроков конкурсного управления; распоряжения собственника предприятия-должника; заключения мирового соглашения и определение арбитражного суда о его утверждении и др. Если требования кредиторов первой и второй очереди погашены, то на любой стадии арбитражного процесса между остальными кредиторами и должником может быть заключено мировое соглашение.

С момента утверждения судом мирового соглашения арбитражный процесс по делу о банкротстве прекращается, а принятое решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит исполнению. Прекращаются полномочия временного, внешнего и конкурсного управляющего. Одновременно отменяется мораторий на требования кредиторов, введенный вместе с началом внешнего управления.

7. Жизненный цикл предприятия. Сущность антикризисного управления с учетом жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации — ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Модель жизненного цикла имеет следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка. Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида / организации, но и в распаде на новые виды / организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития. Вероятность наступления кризиса значительно выше в межциклический период существования предприятия. Кризисные явления могут возникать в нескольких случаях: 1) при переходе из стадии начального развития в период возрастающего развития 2) при переходе из стадии развития в стадию стабилизации 3) при переходе из стадии стабильности в период глобального спада и депрессии 4) от момента банкротства до момента ликвидации бизнеса добровольно либо принудительно по суду. Особенно, как показывает практика, изобилует кризисами стадия спада, когда с течением времени растет не только частота, но и глубина кризисных явлений.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность антикризисного управления состоит в том, что меры по предотвращению кризиса должны быть приняты еще задолго до попадания в кризисную «яму». При появлении тенденции спада необходимо корректировать стратегию уже с учетом наступления в скором будущем кризисных явлений, привлекать финансовые средства с целью успешного противостояния вызванным кризисной ситуацией убыткам, чтобы избежать банкротства. Успех в антикризисном управлении зависит в конечном счете даже не от того, удалось или не удалось предотвратить кризис, который, исходя из концепции жизненного цикла, является закономерным после подъема событием, а от того, насколько хорошо руководство оказалось к нему готово. В идеале нужно стремиться к тому, чтобы кризисная «яма» была более пологой и менее глубокой, т. е. спад длился бы недолго, а главное, не был бы велик по амплитуде. Поэтому практическая польза от модели жизненного цикла предприятия заключается в том, что она может прогнозировать возникновение кризиса еще задолго до него. Но если в теории кризис — это закономерность, то на практике кризис — это почти всегда неожиданность. Основным недостатком теории жизненного цикла является то обстоятельство, что с ее помощью реально никогда нельзя хотя бы приблизительно указать момент наступления кризиса. С ее помощью можно лишь сказать, может случиться кризис или не может, и то с высоким риском ошибки — ведь, к примеру, бывает и так, что кризис, поразивший предприятие, может и не смениться подъемом, а наоборот, явится прелюдией к еще более глубокому кризису. Из всех неприятных свойств, присущих кризисному явлению, наиболее опасным является его внезапность, а, следовательно, нужны специальные методы для того, чтобы этой опасности уметь противостоять. С диагностики кризиса начинается всякая борьба с ним. Природа кризисных явлений может быть различной, но общим является то, что они наступают неожиданно. Известнейший теоретик в области корпоративного управления И. Ансофф предложил именовать их стратегическими неожиданностями: Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Иными словами, ситуация обуславливает выбор соответствующей стратегии. Традиционные методы управления не увязывают организационные цели с меняющейся ситуацией, цели остаются прежними, но если в нормальной ситуации целями любой организации является прибыльность, захват новых рынков, экспансия и рост, то в кризисной ситуации главная цель — это выживание.

8. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятий

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа: оперативной (быстрые результаты) и стратегической (глубинные преобразования).

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· Усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

· Разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции

· Выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек

· Ликвидация нерентабельных производств

· Улучшение систем планирования за счет внедрения бюджетирования

· Управление ценой готовой продукции

· Улучшение качества продукции

· Управление затратами, разработка программы снижения себестоимости

· Сокращение избыточного персонала

· Улучшение управления дебиторской задолженностью;

· Обеспечение расчетов в срок

· Реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен)

· Поиск новых партнеров в бизнесе

· Реструктуризация систем управления, внедрение элементов контроллинга.

Оперативная реструктуризация включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию «реинжиниринг» — попытки любых изменений. Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Международная практика установила приблизительно сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 месяцев.

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической.

Как правило, каждое мероприятие — только маленьких шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам. Начало стратегической реструктуризации предприятия начинается с ответов на вопросы:

какой вид деятельности наиболее перспективен;

следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т. д.

Далее формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления.

В соответствии с выбранным путём развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровление предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий

· реализация медленно и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала

· реструктуризация системы управления

· переподготовка кадров, наем нового персонала

· приобретение, аренда, лизинг нового высоко производственного оборудования

· поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе

· поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования и т. д. в соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие, агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

9. Роль стратегии в антикризисном управлении. Разработка антикризисной стратегии

От правильного выбора во многом зависит эффективность стратегии антикризисного управления.

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются взаимоотношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления отвечает на следующие вопросы: как, каким образом и с помощью каких факторов предприятие достигает стабильного положения, улучшает свое финансовое положение. Важнейшей проблемой при достижении стабильного положения в российской экономике являются правильная разработка и проведение антикризисной стратегии управления. Стратегия антикризисного управления позволяет заранее определить угрозу кризиса и принять меры для ее предотвращения. В настоящее время многие предприятия для конкурентоспособности вводят изменения в хозяйственную деятельность. Причиной нововведений является появление кризисной ситуации. В зависимости от области предприятия и ее действия выбирается определенная антикризисная стратегия. Можно выделить несколько критериев «правильности» выбора стратегии. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисном управлении в частности могут определяться:

1) степенью омертвления оборотного капитала;

2) старанием управленческого персонала;

3) потерей гибкости в управлении;

4) старением основного капитала;

5) высокой долей заемного капитала;

6) нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

7) высокими налоговыми ставками;

8) нестабильностью и противоречивостью законодательства;

9) нестабильностью политической обстановки;

10) прочими внешними и внутренними факторами.

Под стратегией понимается совокупность мер и принципов, направленных на решение возникшего вопроса. Стратегия меняется при изменении окружающей среды. Поэтому необходимо прогнозировать будущие явления. Для устранения причин кризисного явления проводится анализ внешней и внутренней среды всего предприятия, выделяются сильные и слабые стороны, происходит сбор необходимой информации для выяснения причины возникновения кризиса. Точное представление о деятельности предприятия или организации позволит заранее предпринять нужную стратегию.

В разработке стратегии антикризисного управления предприятия можно выделить 3 этапа.

Первый этап — своевременная, комплексная диагностика состояния предприятия. Данный этап включает в себя анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

1) анализ макросреды. В данном методе можно выделить 3 важных сектора: политическое окружение предприятия или организации, экономическая среда, социальная и технологическая среда;

2) проведение анализа конкурентной среды — исходит из 5 основных принципов, таких как наличие покупателя и поставщика, существование конкуренции, появление новых конкурентов и выпуск товаров-заменителей; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Слабая стратегия предприятия или ее неэффективная реализация являются отличительным признаком кризисной ситуации на данном предприятии. При анализе стратегии внимание менеджеров в первую очередь должно быть сконцентрировано на таких моментах, как:

1) эффективность текущей стратегии;

2) сила и слабость, возможности угрозы предприятия;

3) конкурентоспособность;

4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

5) выявление проблем, вызвавших кризис на

Полученные данные в ходе изучения антикризисного состояния организации можно представить в виде схемы:

1) стратегические показатели деятельности предприятия: (доля на рынке; уменьшение или увеличение объема продаж; размер прибыли; доходность акций);

2) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности;

3) конкурентные переменные: качественные характеристики товара; репутация или имидж; производственные возможности; технологические навыки; сеть сбыта; маркетинг; издержки;

4) выводы о положении предприятия относительно конкурентов;

5) главные стратегические проблемы, которые необходимо решить предприятию.

Второй этап разработки стратегии — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Миссия — формирует основные предпосылки успешной деятельности предприятия, предоставляет возможность для инициативы.

Под системой целей понимается ожидаемый результат при поставленной цели.

Цели являются основной стратегией организации, системы мотивации и системы контроля.

Система целей имеет несколько уровней:

1) цели более высокого уровня;

2) цели более низкого уровня;

3) цели, ориентированные на долгосрочную перспективу;

4) краткосрочные цели.

Третий этап стратегического антикризисного планирования направлен на выбор альтернативного варианта и соответствующей стратегии с целью вывода предприятия из кризисного положения.

10. Маркетинговая стратегия в период осуществления процедуры финансового оздоровления предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры ФО направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка. Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия. Среди важнейших вопросов, на которые должна дать ответ маркетинговая стратегия, выделяют следующие: каким образом фирма сохранит и завоюет свои целевые рынки?

Как фирма сможет с выгодой для себя сохранить или расширить свою рыночную нишу? В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важнейшие концепции: выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка); выбор целевых рынков, методов выхода на рынок, средств маркетинга, времени выхода на рынок либо ухода с него. Концепция сегментации исходит из того, что каждый сегмент рынка отличается разными возможностями сбыта продукции, так как потребности и спрос различных групп покупателей не одинаковы. Единых способов сегментации рынка не существует. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется односегментной концепцией, если на нескольких рынках и сегментах, то — многосегментной. Концепция выбора целевых рынков состоит в избрании направления деятельности для достижения поставленной цели. Чтобы сегмент рынка был привлекательным для фирмы, он должен быть достаточно емким и иметь перспективы роста, т. е. на нем не должно быть сильной конкуренции при наличии неудовлетворенных потребностей и спроса на продукцию компании. Стратегия выхода либо закрепления фирмы на рынке может быть осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другими фирмами. Это целесообразно в случаях:

?если нет достаточного опыта работы на данном рынке;

?предприятию нужен быстрый выход на рынок;

?самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения продукции, требуемых расходов на рекламу и т. п.

В успешном претворении стратегического замысла фирмы существенное значение имеет выбор наиболее подходящего времени выхода предприятия на рынок, а в условиях кризиса — сокращение доли предприятия на рынке либо уход с данного рынка. Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает в себя вопросы планирования деятельности предприятия и на более близкую перспективу. Одна из отличительных особенностей планирования на близкую перспективу от стратегического планирования заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности, а планирование на близкую перспективу базируется на более определенных параметрах. Стратегия и тактика должны:

?определить, чем, где, когда и как будет заниматься фирма;

?показать, как достичь поставленных целей;

?определить общие временные и денежные затраты на реализацию намеченной цели.

Маркетинговый план представляет собой программу действий и содержит конкретные задания, которые надо выполнить в соответствующие периоды. Намечаемые задания в нем устанавливаются не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям и срокам внутри планируемого периода. Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления обусловливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. Например, в период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности и другие. Приоритетными задачами маркетинга могут быть:

?экономия затрат на маркетинг во избежание убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;

?разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;

?смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек;

?увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;

?ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;

?выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, более современной технологии и других факторов преимущества страны размещения бизнеса.

Комплекс маркетинга в бизнес-плане ФО предприятия. Комплекс маркетинга — структурная часть бизнес-плана — является рабочим документом, в который систематически вносятся изменения, обусловленные переменами, происходящими как во внешней среде, так и внутри самого предприятия.

Объем и степень конкретизации комплекса маркетинга в бизнес-плане финансового оздоровления предприятия, а также форма изложения зависят от поставленных перед бизнес-планом задач (является ли он только внутренним документом фирмы или предназначен для привлечения корпоративных либо индивидуальных инвесторов и т. д.). Главной задачей разработки маркетинговой программы бизнес-плана является необходимость еще на стадии планирования предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий, а в случаях из возникновения — по уменьшению разрушительного действия и тем самым снижению риска банкротства.

Среди этих мер следует особо выделить:

?исследование рынка и прогнозирование его емкости, а также реалистическую оценку доли предприятия на нем;

?дифференциацию средств, вкладываемых в различные виды деятельности, продукты и т. д.;

?разработку многовариантных планов действий с учетом возможных ситуаций на рынке;

?систематическое проведение SWOT-анализа и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;

?наличие заключенных контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;

?продажу незавершенного строительства, излишнего оборудования и материалов;

?внедрение прогрессивных технологий, механизацию и автоматизацию производства;

?планы по сокращению дебиторской задолженности;

?реструктуризацию долгов предприятия путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные;

?оценку рисков на различных стадиях реализации проекта и разработку мероприятий по их предупреждению и страхованию.

Практическая реализация комплекса маркетинга объединяет все коммерческие, а в необходимых случаях производственные, финансовые, организационно-управленческие и другие службы фирмы с помощью стратегического планирования и планирования комплекса маркетинга, а также организационно-финансового контроля над выполнением планов.

11. Методика оценки стоимости предприятия. Определение ликвидационной стоимости предприятия

Правовой основой оценки предприятий являются Федеральные законы «Об оценочной деятельности в Российской Федерации от 29.07.98 № 315-ФЗ, «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 № 127-ФЗ, а также ГОСТ Р51 195 002−98 «Единая система оценки имущества. Основные положения» и сотни других правовых положений.

На практике в сфере антикризисного управления чаще всего осуществляется оценка несостоятельного предприятия как имущественного комплекса. Существенное отличие определения стоимости имущественного комплекса предприятия от оценки предприятия как действующего хозяйственного субъекта состоит в том, что в последнем случае оценивается так называемый гудвил (от англ. goodwill — престиж фирмы) — нематериальный актив, выражающий стоимость менеджмента предприятия. На большинстве несостоятельных предприятий стоимость гудвила невысока, а на некоторых вообще отсутствует, поэтому инвестора — покупателя предприятия больше интересуют материальные активы, которые составляют его имущественный комплекс.

В настоящее время можно выделить три основных направления концептуального подхода к оценке стоимости предприятия: сравнительный, имущественный и доходный.

Сравнительный подход к оценке предприятия базируется на сопоставлении стоимости оцениваемого предприятия со стоимостями сопоставимых предприятий. В рамках этого направления используются следующие методы оценки стоимости предприятия:

?рынка капитала;

?сравнительного анализа продаж;

?отраслевых коэффициентов.

Метод рынка капитала основан на рыночных ценах акций предприятий, сходных с оцениваемым. Для реализации этой методики необходима достоверная и детальная финансовая и рыночная информация по группе сопоставимых предприятий.

Основное преимущество данной методики заключается в том, что она отражает текущую реальную практику хозяйствования. Однако эта методика основана на прошлых событиях и не принимает в расчет будущие условия хозяйствования предприятия, что является ее основным недостатком.

Метод сравнительного анализа продаж является частным случаем метода рынка капитала и основан на анализе цен приобретения контрольных пакетов акций сопоставимых предприятий или анализе цен приобретения предприятия целиком. Основным отличием данного метода от метода рынка капитала является то, что первый определяет уровень стоимости контрольного пакета акций, тогда как второй — стоимость предприятия на уровне неконтрольного пакета акций.

Метод отраслевых коэффициентов используется для ориентировочных оценок стоимости предприятий. Опыт западных фирм свидетельствует:

?бухгалтерские фирмы и рекламные агентства продаются соответственно за 0,5 — 0,7 годовой выручки;

?заправочные станции — за 1,2 — 2,0 месячной выручки;

?предприятия розничной торговли — за 0,75 — 1,5 суммы чистого годового дохода, стоимости оборудования и запасов;

?рестораны и туристические агентства — соответственно за 0,25 — 0,5 и 0,04 — 0,1 годовой валовой выручки;

?машиностроительные предприятия — за 1,5−2,5 суммы чистого годового дохода и стоимости запасов.

Широко известно также «золотое правило» оценки предприятий для некоторых промышленных отраслей экономики: покупатель не заплатит за предприятие более четырехкратной величины среднегодовой прибыли до налогообложения.

Имущественный подход к оценке предприятия основан на анализе его активов и включает в себя следующие методики: накопления активов предприятия, скорректированной балансовой стоимости, стоимости замещения, ликвидационной стоимости. Все эти методики базируются на единой информационной базе — балансе предприятия — и позволяют рассчитать разные виды стоимости предприятия. Основное преимущество направления имущественного подхода состоит в том, что он базируется на реально существующих активах и затратах. В то же время методы этого направления статичны, они не учитывают перспективы развития предприятия, его будущую доходность.

Доходный подход к оценке стоимости предприятия базируется на определении текущей стоимости будущих доходов, в основе чего лежит методика капитализации дохода.

Капитализация означает превращение потока дохода в параметр стоимости С путем деления или умножения определенного некоторым образом потока дохода Д на факторы, называемые соответственно коэффициентом капитализации К или мультипликатором М. Основные формулы при этом выглядят следующим образом:

С = Д/К или С = ДМ.

Содержание метода капитализации фактических и потенциальных дивидендов заключается в анализе рыночной информации о дивидендной отдаче в сопоставимых предприятиях данной отрасли и использовании ее для определения стоимости оцениваемого предприятия. При этом дивидендная отдача рассчитывается как отношение ежегодных дивидендов на одну акцию к рыночной цене этой акции, выраженной в процентах.

Содержание метода мультипликаторов заключается в том, что анализируются сделки купли-продажи по сопоставимым предприятиям отрасли и выявляются на дату оценки значения мультипликаторов «цена / прибыль» и «цена / выручка». Затем, зная значение прибыли или выручки оцениваемого предприятия, умножают их на тот или другой мультипликатор.

Качество оценки предприятий с использованием мультипликаторов в значительной степени зависит от числа и качества соответствующих параметров предприятий-аналогов. Необходимо стремиться, чтобы диапазон разброса данных по сопоставимым предприятиям был минимальным.

Определение ликвидационной стоимости предприятия

Оценка ликвидационной стоимости предприятия в ситуации банкротства имеет ряд особенностей, обусловленных в основном характером самой ситуации. Эти особенности должны учитываться экспертом-оценщиком, заказчиком и другими сторонами, заинтересованными результатами оценки.

Ликвидационная стоимость представляет собой чистую денежную сумму, которую собственник предприятия может получить при ликвидации и раздельной распродаже его активов.

Оценка ликвидационной стоимости производится в следующих случаях:

?когда оценивают долю собственности, составляющую либо контрольный пакет акций, либо такую долю, которая способна вызвать продажу активов предприятия;

?прибыль предприятия от производственной деятельности невелика по сравнению со стоимостью ее чистых активов;

?принято решение о ликвидации предприятия;

?предприятие находится в состоянии банкротства.

При упорядоченной ликвидации распродажа активов осуществляется в течение разумного периода, для того чтобы можно было получить высокие цены от продажи активов. Он включает в себя время подготовки активов и продажи, доведения информации о продаже до потенциальных покупателей, на обдумывание решения о покупке, аккумулирование финансовых средств на покупку, собственно покупку, перевозку и т. д. Упорядоченной ликвидации активов соответствует понятие «упорядоченная ликвидационная стоимость предприятия».

В отличие от упорядоченной существует принудительная ликвидация, когда активы распродаются так быстро, как это возможно, часто одновременно и на одном аукционе. Принудительной ликвидации соответствует принудительная ликвидационная стоимость.

В случае принятия решения о прекращении существования предприятия определяется ликвидационная стоимость прекращения существования активов предприятия. При этом активы не продаются, а списываются и уничтожаются, а на данном месте строится новое прогрессивное предприятие, способное дать значительный экономический или социальный эффект. При расчете ликвидационной стоимости в случае ликвидации предприятия к скорректированной рыночной стоимости необходимо прибавить затраты на его ликвидацию.

При расчете ликвидационной стоимости, вырученной от продажи активов, денежная сумма, очищенная от соответствующих затрат, дисконтируется на дату оценки по соответствующей ставке, учитывающей связанный с этой продажей риск. Как правило, ликвидационная стоимость предприятия как целого меньше, чем сумма выручки, полученная от раздельной распродажи его активов. При оценке ликвидационной стоимости эксперт-оценщик должен разобраться в причинах банкротства, прежде чем формулировать окончательное мнение об оценке.

12. Финансовый менеджмент на несостоятельных предприятиях

Профилактика возможного банкротства предприятия и его финансовая санация являются составным элементом антикризисного управления финансами. В свою очередь важной мерой профилактического характера является устойчивое экономическое развитие предприятия, его непрерывный экономический рост, обеспечение финансовой устойчивости, ликвидности, кредитоспособности, платежеспособности, использование различных моделей финансовой поддержки устойчивого развития. В этом же ряду — соблюдение принципов финансового менеджмента, перманентные финансовый контроль, анализ и пр.