Методы экономического обоснования управленческого решения и их использование в управлении предприятием

Белорусский национальный технический университет Машиностроительный факультет

Кафедра «Экономика и организация машиностроительного производства»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Методы экономического обоснования управленческого решения и их использование в управлении предприятием»

Исполнитель: студент МСФ, 4 курса, группы 103 228

Воробей Ольга Сергеевна Руководитель проекта:

Костюкевич Елена Николаевна Минск 2011

• Введение
• 1. Роль и значение методического обоснования управленческих решений в современных условиях
• 1.1 Сущность и принципы экономического обоснования управленческих решений
• 1.2 Методика экономического обоснования управленческих решений
• 1.3 Зарубежный опыт обоснования решений
• 2. Оценка эффективности экономического обоснования управленческих решений в деятельности предприятия
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Завод Транзистор»
• 2.2 Условия обеспечения эффективности управленческих решений и контроля за их реализацией
• 2.3 Оценка экономического и социального обоснования управленческих решений
• 3. Пути повышения эффективности экономического обоснования управленческих решений
• 3.1 Оценка эффективности обоснования управленческих решений
• 3.2 Оптимизации управленческих решений
• 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ
• 5. Принятие решения о выборе стратегии по выпуску продукции
• Заключение
• Список использованной литературы

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

что делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

как делать (по какой технологии);

с какими производственными затратами;

в каком количестве;

в какие сроки;

где (место, производственное помещение, персонал);

кому поставлять и по какой цене;

что это даст инвестору и обществу в целом?

В стратегическом менеджменте при разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений.

Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

1. Роль и значение методического обоснования управленческих решений в современных условиях

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

Методическое обоснование управленческих решений становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

1.1 Сущность и принципы экономического обоснования управленческих решений

Конечная цель системы менеджмента — увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы.

Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

учет фактора времени;

учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

применение системного подхода;

применение комплексного подхода;

обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

учет факторов неопределенности и риска.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Трудно, но рынок не терпит шапкозакидательского менеджмента. Можно еще раз вспомнить соотношения 1: 10: 100: 1000, где один доллар — экономия на принятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100,1000 — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.

Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета. Подробнее эти приемы рассмотрены при изложении конкретных методов расчета.

1.2 Методика экономического обоснования управленческих решений

Методы экономического обоснования управленческих решений в теории и практике выбираются в зависимости от изменения качества «входа», «процесса», «выхода» системы.

Рассмотрим возможные методы расчета экономического эффекта совершенствования системы менеджмента фирмы с учетом рассмотренных требований. За счет системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования различных организационно-технических мероприятий по совершенствованию «входа», процесса и «выхода» любой системы.

Особенности расчета приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Методика расчета экономического эффекта внедрения мероприятий по повышению качества компонентов системы

Мероприятия по повышению качества " входа" системы - качества сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых изготовителем. Экономический эффект внедрения этих мероприятий проявляется:

а) у изготовителя товара — за счет повышения качества процесса, что влияет на снижение себестоимости товара вследствие сокращения остановок производства при применении качественных материалов и комплектующих, снижения производственного брака;

б) у потребителя товара — за счет повышения качества его изготовления (качество разработки не изменяется), что позволяет изготовителю повысить цену товара.

Так как сырье, материалы и комплектующие изделия входят в текущие затраты — себестоимость товара; затраты на повышение качества «входа» системы могут превысить экономию производственных затрат. В этом случае суммарная составляющая изменения себестоимости товара будет отрицательной. Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по повышению качества сырья, материалов и комплектующих изделий (качества «входа» системы) рассчитывается по формуле:

(1)

где Э_Т — ожидаемый экономический эффект разработки и реализации мероприятий по приобретению более качественного сырья, материалов и комплектующих изделий (качества «входа» системы) за срок применения мероприятий (Т);

?С_вхt — перерасход из-за роста себестоимости единицы товара в году t за счет приобретения более качественных сырья, материалов и комплектующих изделий (дополнительные расходы на повышение качества «входа»);

?С_npt — снижение себестоимости единицы товара в году t за счет повышения качества процесса при применении качественного «входа» ;

Ц_{нt -} прогноз цены нового товара (после внедрения мероприятий) в годуt;

Ц_сt — то же, для старого товара;

N_нt — прогноз объема выпуска данного товара в году t, натуральные измерители (штуки, тонны и т. п.);

З_вх — единовременные затраты (инвестиции) на повышение качества «входа» (анализ ситуации, формулирование проблемы, заключение новых договоров, разработка организационных проектов и т. п.).

При выполнении расчетов по формулам 1−5 следует обязательно соблюдать рассмотренные выше принципы оценки (фактор времени), сопоставимость вариантов и др.).

Мероприятия по повышению качества процесса в системе - совершенствование технологии, организации производства, оперативного управления, повышение уровня автоматизации. В этом случае эффект получается у потребителя за счет «переноса» высокого качества «входа» системы через процесс системы к ее «выходу» .

Допустим, качество «входа» отвечает требованиям конкурентоспособности — оценивается на «отлично», а качество процесса удовлетворительное, т. е. технология и организация процессов не отвечают требованиям «входа». Тогда и на «выходе» системы будет «удовлетворительно». Для использования преимуществ высокого качества «входа» следует обязательно повысить качество процесса (в данном примере — до «отлично»). На это мероприятие изготовителю требуются дополнительные затраты (себестоимость товара, как правило, повышается).

Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного товара и соответственно более полного удовлетворения своих потребностей либо выпуска с применением данного товара более качественной продукции (реализуемой по большей цене) или в больших количествах (за счет повышения качества товара), в условиях конкуренции автоматически распределяется между изготовителем и потребителем товара через его цену на рынке.

Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по совершенствованию технологии, организации производства, системы оперативного управления либо повышению уровня автоматизации производства (в целом — повышение качества процесса в системе) изготовитель товара определяет по формуле:

(2)

где Э_Т — ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения мероприятий по повышению качества процессов в системе за срок применения мероприятий (Т);

i=1,2,3…, n - количество наименований выпускаемых фирмой товаров, на которые распространяется данное мероприятие;

Ц_it — прогноз цены i-го товара в году t;

С_it — прогноз себестоимости единицы i-го товара в году t;

Н_it — прогноз налогов по единице i-го товара в году t,

N_it - прогноз объема выпуска i-го товара в году f;

экономическое обоснование управленческое решение

t_вл =1,2,…, T_вл — год вложения инвестиций в мероприятия по повышению качества процессов в системе (Т_вл - последний год вложений, год внедрения мероприятий);

З_прt - единовременные затраты (инвестиции) на повышение качества процессов (на совершенствование технологии, организации и т. п.) в году t_вл.

Ожидаемый экономический эффект разработки, и внедрения мероприятий по повышению качества товара (повышение производительности, надежности, экологичности и других показателей) и организационно-технического развития производства определяется по следующей формуле (расчет ведет изготовитель):

(3)

где Э_Т — ожидаемый экономический эффект повышения качества товара за нормативный срок его службы;

t_c=1,2,…, Т - срок действия мероприятий по улучшению экологических и социальных показателей внешней среды;

Э_{соп. t} — сопутствующий экологический или социальный эффект в денежном выражении от использования товара повышенного качества;

З_kt — единовременные затраты (инвестиции) на повышение качества товара, включая затраты на ликвидацию элементов основных производственных фондов в связи с освоением и внедрением нового товара (если при ликвидации этих элементов получается прибыль, то они вычитаются из З_kt).

Ожидаемый экономический эффект приобретения потребителем нового товара - орудия труда, при помощи которого он выпускает продукцию, определяется по формуле:

где Э_Т - ожидаемый экономический эффект приобретения и применения потребителем единицы нового товара — орудия труда — за нормативный срок его службы (Т);

Ц_nit — прогноз цены единицы i-й продукции, выпускаемой с применением нового товара в году t;

С_nit - прогноз себестоимости единицы i-й продукции в году t;

Н_nit - прогноз доли налогов по единице i-й продукции в году t,

П_it - прогноз полезного эффекта (производительности) нового товара по i-й продукции в году t;

3_t — инвестиции на покупку единицы товара, его транспортировку, монтаж, пуск, строительство ремонтной базы, подготовку кадров для обслуживания, создание оборотного фонда запасных частей и другие единовременные затраты, включая затраты, (экономию) на ликвидацию элементов старых основных производственных фондов, выводимых в связи с освоением нового товара в году их вложения t.

В общем виде сопутствующий экологический или социальный эффект (в денежном выражении) внедрения нового товара определяется по формуле:

,

где Р_{с. Тt} — экологический или социальный показатель старого товара в году t в натуральном измерении (например, выбросы в атмосферу, почву, уровень радиоактивности, шума, вибрации и т. п.);

Р_{н. Тt} — то же, нового товара;

С_{ед. pt} — стоимостная оценка единицы показателя р.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию компонентов системы менеджмента позволяет повысить ее эффективность и стабильность функционирования.

1.3 Зарубежный опыт обоснования решений

В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема обоснования принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978 г.Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

На процесс обоснования принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы — это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим» .

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап — это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей» .

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисей» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисей», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисей» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

2. Оценка эффективности экономического обоснования управленческих решений в деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Завод Транзистор»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Завод Транзистор» НПО «Интеграл» находится в г. Минске, является государственным предприятием Министерства промышленности Республики Беларусь. УП «Завод Транзистор» действует в соответствии с Уставом, Уставом НПО «Интеграл» и Положениями законодательства РБ.

В составе рассматриваемого субъекта хозяйствования имеются 2 дочерних предприятия: ГДП «Ролан» (занимается оказанием услуг населению, торговой деятельностью, реализацией продукции завода) и ГДП «Трансерв» (организации общественного питания и торгово-закупочная деятельность). В свою очередь, завод «Транзистор» входит в состав научно-производственного объединения «Интеграл» .

УП «Завод Транзистор» создавалось в 1968 году как крупный производитель радиоэлектронных компонентов и спецтехнологического оборудования и входило в состав оборонного комплекса страны. При создании завода, его цеха были ориентированы на выпуск определенной гаммы полупроводниковых приборов, но при этом не происходило разделения производства по технологическому признаку. Сейчас на предприятии все структурные подразделения разбиты по видам существующей технологии и выпускаемой продукции.

В настоящее время предприятие представляет собой 5 специализированных производств:

производство полупроводниковых приборов (сборочное производство),

производство полупроводниковых кристаллов интегральных схем, транзисторов, диодов, диодных сборок, тиристоров и т. д.,

производство кремниевых пластин и эпитаксиальных структур,

производство нестандартного спецтехнологического оборудования, спецтехнологической и технологической оснастки,

энергообеспечение.

Организационная система управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Схема управления предприятием

Основные финансово-экономические показатели ПРУП «Завод Транзистор» приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные финансово-экономические показатели ПРУП «Завод Транзистор»

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что предприятие в исследуемом периоде функционировало достаточно эффективно, так как в 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдается прирост таких показателей как прибыль от реализации, прибыль отчетного периода и выработка на одного ППП.

Достижение более высокого уровня социально-экономического развития в 2010 году стало невозможным из-за негативного влияния следующих факторов:

значительного роста цен на основные материалы, комплектующие и полуфабрикаты — 20,0% к декабрю 2009 года, увеличения тарифов на потребляемые тепловую и электрическую энергии — на 15,0% и 9,5% соответственно, как следствие, рост себестоимости выпускаемой продукции;

снижения от 5% до 20% к уровню 2009 года цен на основную экспортную продукцию предприятия на рынках Юго-Восточной Азии; что связано с возрастающей конкуренцией со стороны китайских заводов по производству кристаллов вследствие их перехода на выпуск кристаллов на пластинах диаметром 150 и 200 мм, что значительно снижает себестоимость производства кристаллов;

политики жесткой ценовой конкуренции, проводимой российскими и китайскими производителями кристаллов, на аналогичную продукцию;

морально и физически изношенных основных средств (износ активной части 95,8%).

Вышеперечисленные факторы оказали отрицательное влияние на производственно-финансовую деятельность предприятия и в 2011 году.

По данным служб снабжения и маркетинга ПРУП «Завод Транзистор» в 2011 году постигло дальнейшее увеличение цен на основные материалы и комплектующие, а также на энергоносители.

По данным прогноза продолжается рост объёмов производства электронной техники, поэтому на данном рынке ожидается увеличение спроса на кристаллы интегральных микросхем. Эту нишу может занять предприятие «Транзистор» при сохранении конкурентоспособности своей продукции.

Уровень спроса на изделия спецназначения в России останется на уровне 2010 года.

Таким образом, только за счет разработки новых изделий, снижения себестоимости кристального производства и повышения конкурентоспособности этих изделий в 2012 году планируется несколько увеличить объем продаж продукции на дальнее зарубежье. Для этого необходимо проведение мероприятий по разработке и освоению новой продукции в серийном производстве. А снижение себестоимости кристального производства и повышение конкурентоспособности невозможно достичь без перехода производства кристаллов полупроводниковых изделий на пластины диаметром 150 мм и 200 мм

2.2 Условия обеспечения эффективности управленческих решений и контроля за их реализацией

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, «внешней среды» и процесса системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

обеспечение многовариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований выхода, факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса качество выхода, то есть качество решения, будет не более чем «удовлетворительным». Надо прорабатывать не менее трех организационно технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений.

2.3 Оценка экономического и социального обоснования управленческих решений

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации. Необходимо осуществить социальный контроль за его выполнением, оценить его эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления — последние стадии управленческого труда, но необходимые для начала следующего его непрерывного цикла, без которых эффективное социальное управление невозможно.

Основными видами оценки обоснования управленческих решений являются:

экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Основные экономические показатели оценки обоснования управленческих решений:

· показатель эффективности использования материальных ресурсов. Снижение материалоемкости продукции — одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми;

· показатель эффективности использования основных производственных фондов. К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.;

· показатель эффективности капитальных вложений. Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет;

· показатель, характеризующий эффективность деятельности персонала. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т. д.;

· материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений — это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам;

· рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность оценки обоснования возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Определяющим фактором оценки экономического обоснования принятия решения является экономическая эффективность.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл), где

Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей);

П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

Если экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО* (З2 — З1), где

Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);

ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);

3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);

31 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);

32 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл), где

Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);

Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);

Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).

Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Для применения вышеуказанной методики рассмотрим деятельность предприятия «Завод Транзистор» в 2009 и 2010 году. Как видно из анализа финансово-экономических показателей, в результате принятия комплекса управленческих решений, направленных на увеличение объёма продаж, предприятие в 2010 году, по сравнению с предыдущим, достигло поставленной цели. Определим экономическую эффективность управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль.

Эф = 122,84* (56 724−44 348) = 1 520 267,84, тыс. руб.

Поскольку в рассматриваемом примере эффективность принятия управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения, это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эффективность может быть определена следующим образом:

Эф = 4711,8* (7904,8−7331,7) = 2 700 332,58, тыс. руб

Так как экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости, её влияние составит:

Эф = 2 518 000* (9−7) = 5 036 000, тыс. руб

Каким образом можно охарактеризовать оценку социального обоснования решения?

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели оценки социального обоснования управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

— повышение научно-технического уровня управления;

— уровень интеграции процессов управления;

— повышение квалификации менеджеров;

— формирование организационной культуры;

— управляемость системы;

— удовлетворенность трудом;

— завоевание общественного доверия;

— усиление социальной ответственности организации;

— экологические последствия.

Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации?

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера.

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

— оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;

— оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;

— оценка результатов работы менеджера;

— оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

— профессионализм и компетентность;

— деловые качества;

— личные характеристики.

Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению — вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче — определению личного вклада управленца.

3. Пути повышения эффективности экономического обоснования управленческих решений

3.1 Оценка эффективности обоснования управленческих решений

Критерием оценки принимаемых управленческих решений является эффективность. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.

Поэтому под эффективностью системы управления организацией в современных условиях «нестационарной» рыночной экономики понимается рост потенциала организации, рост добавленной стоимости, рост стоимости компании, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, снижение издержек и т. д. Конкретное содержание этой категории зависит от особенностей организации, где оценивается эффективность принимаемой экономической политики, ее целей и технологий достижения целей.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности обоснования управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности обоснования управленческих решений могут быть включены:

— своевременность представления проекта решения,

— степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,

— ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

— расходы, связанные с разработкой проектов решений,

— численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

— степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности обоснования управленческих решений во многом затруднена из — за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

— управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

— из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

— затрудняет оценку эффективности обоснования решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видно, спектр причин, затрудняющих количественную оценку обоснования управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Методологические подходы к оценке эффективности обоснования решений.

При всех сложностях оценки эффективности обоснования управленческого труда в большей мере разработаны теоретико — методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности обоснования внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности обоснования управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность обоснования управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

частные показатели:

доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,