Системный анализ состояния субъекта управления

Субъекты — это должностные лица и структурные подразделения, которые обеспечивают функционирование объекта управления, то есть те, кто управляет функциями.

В нашем случае субъекты — структурные подразделения организации, то есть различные отделы, деятельность которых осуществляют работающие в них люди. Необходимо выбрать направления совершенствования функций информационного обеспечения. Для этого сравним функции по их трудоемкости и выберем те, которые более всего подходят для анализа. Например, проанализируем функцию с наименьшей трудоемкостью и с наибольшей. Направления совершенствования и их трудоемкость представлены в таблице 3.

Таблица 3 «Анализ субъекта управления».

Из таблицы 3 видно, что функция № 1 наиболее трудозатратная, № 6 — наоборот, наименее. Поэтому для анализа возьмем именно эти функции.

Допустим, у одного из отделов, возникла потребность в информации о деятельности предприятия.

Это может быть, например, планово-экономический отдел, который занимается составлением плана экономического развития предприятия на будущий период. Понятно, что точная, достоверная и своевременная информация о деятельности предприятия в этой ситуации очень востребована. Запрос поступает заму генерального директора по общим вопросам, который заведует канцелярией. Канцелярия, в свою очередь, занимается документооборотом предприятия. Итак, запрос попадает в бюро приёма, контроля и выдачи документов. Далее — операция № 2 — обработка запроса, анализ ситуации и принятие решения о перечне необходимых документов, которые должны быть предоставлены каждым конкретным отделом в согласовании с руководством. Далее (№ 3) — определение сроков и способов подачи документов, также в согласовании с начальником канцелярии и передача ему дальнейших полномочий по выработке последующих решений. Затем (№ 4) — начальник канцелярии на основе анализа разрабатывает санкции, которые могут наступить, если другие отделы не подадут обозначенные документы в нужном количестве и в обозначенный срок. И передает опять полномочия по оповещению начальников остальных отделов начальнику бюро. А тот уже оповещает всех об обязанности подать информацию и возможности наступления санкций (№ 5). Последняя операция — № 6 — контроль за исполнением, то есть применение санкций к тем отделам, которые требования не выполнили в согласовании с генеральным директором. Теперь можно провести анализ функции «Обеспечение контроля за своевременным поступлением первичных документов» на основании оперограммы. Из оперограммы видно, что в исполнении данной функции задействовано слишком много лиц. А это может привести к большим потерям и искажению информации в процессе её передачи. К тому же, наблюдается явное дублирование функций, так как одно и тоже приходится делать слишком многим людям одновременно. Также нельзя не отметить огромные временные потери, которые происходят при такой схеме контроля поступления документов. Процесс абсолютно не автоматизирован, поэтому приходится тратить очень много времени и сил на его осуществление. Можно ещё сказать, что имеет место неправильное распределение полномочий от руководителя к подчиненным. Бремя принятия решения и переход к каким-то конкретным действиям постоянно «перебрасываются» из одних рук в другие. Все вышеперечисленное и является причиной очень высокой трудоёмкости данной функции. Теперь перейдем к рассмотрению функции № 6 «Осуществление оперативной корректировки планов-графиков при нарушении технологического процесса обработки информации» информационного обеспечения, которая имеет, наоборот, самую невысокою трудоемкость. Обработкой информации в организации занимается канцелярия. Технологический процесс может быть нарушен по разным причинам: сбой компьютерной системы, ошибка одного из сотрудников, форс-мажорные обстоятельства и пр. Из оперограммы видно, что трудоемкость у данной функции так мала, потому что в её выполнении задействовано очень мало людей. Можно даже сказать, что корректировка планов-графиков внутри отделов происходит достаточно оперативно. Тем не менее, очень много времени уходит на то, чтобы ошибку обнаружить и передать информацию отделам. Это можно исправить только с помощью полной автоматизации коммуникативных процессов между отделами. Итак, несмотря на небольшую трудоемкость, усовершенствование данной функции все же необходимо, также как и предыдущей. На основании анализа субъекта управления можно сделать вывод о том, что субъект крайне нерационально функционирует с точки зрения достижения целей объекта управления.

Субъект управления построен также крайне неэкономично, то есть оргструктура всего предприятия нуждается в улучшении.