Анализ стиля управления руководителя в Департаменте качества ОАО «КАМАЗ»

Директором Департамента качества ОАО КАМАЗ является Абраменко Александр Александрович. Проведенные психологические тесты по исследованиям личности руководителя показали следующие результаты:

• — руководитель отличается реалистичным взглядом на жизнь, может действовать даже в самых тяжелых обстоятельствах;
• — довольно доверчив, практически свободен от зависти;
• — данные работник — человек без излишней внутренней напряженности; как правило, спокоен, временами несколько расслаблен;
• — в привычной обстановке этот работник, как правило, невозмутим, уверен в успехе своих начинаний;
• — критику не принимает близко к сердцу;
• — непривычные обстоятельства могут выбивать его из колеи;
• — упорный;
• — наблюдается столкновение мотивов достижения со столь же выраженными мотивами избегания неудач.

Руководитель эмоционально чувствительный, впечатлительный. Поведенческие реакции на стресс эмоционально окрашены, со склонность к волнениям.

В рамках исследования руководителю было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2).

Проанализировав его ответы, можно сделать следующие выводы:

• — начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
• — он считает, что располагает не совсем полной информацией о своих сотрудниках;
• — не склонен преувеличивать свою власть над всеми;
• — начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
• — он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
• — ему не характерны жесткие, приказные методы принятия решений;
• — обладает чрезмерным чувством ответственности;
• — он считает, что прав в большинстве случаев, редко допускает ошибки;
• — начальник склонен считать, что умеет принимать правильные решения;
• — выслушивает мнения и предложения подчиненных, но редко следует им.

Также, в рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет — 1 человек, в возрасте от 31 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 41 до 50 лет — 6 человек.

Большинство считает, что руководитель является неотъемлемой частью коллектива, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что директор перегибает палку в попытке взять всю ответственность на себя, показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не мотивирует их должным образом. Т. е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Однако, согласно результатам анкетирования, 90% опрашиваемых оценили своего руководителя на самом высоком уровне и посчитали его достаточно компетентным во всех областях.

Из этого следует, что стиль управления директора ДК смешанный, так как включает в себя черты как авторитарного, так и демократического стиля. Руководитель держит управление организацией полностью в своих руках, советуется с подчиненными, но решения принимает самолично. Однако директор объясняет это тем, что весь груз ответственности за принятые решения лежит на его плечах. Он не склонен делить ответственность за организацию с другими подчиненными даже частично. Не любит обсуждения принятых им решений, хотя может прислушаться к ним, если посчитает критику обоснованной. Руководитель реагирует положительно только на свои нововведения. Регулярно общается с подчиненными, дает и получает информацию, но считает, что иногда не достаточно осведомлен в той или иной области. Также, результаты анкетирования показали, что директор обладает адекватной самооценкой, не склонен проявлять превосходства.

На заданный сотрудникам вопрос Департамента качества — «Удовлетворены ли Вы степенью свободы, данной вам для принятия решений?» 70% опрошенных ответили, что им не предоставляют возможности решать многие вопросы самостоятельно, 20% удовлетворены степенью свободы принятия важных решений и 10% затруднились ответить (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 Удовлетворенность работников свободой принятия самостоятельных решений (%)

внутрифирменный стратегический управление качество Также, мы поинтересовались, как реагирует руководитель на предложения и новые идеи, поступающие от подчиненных.

Половина опрошенных сотрудников ответили, что все их идеи всегда принимаются с энтузиазмом со стороны начальства и им оказывается помощь в реализации собственных проектов.

• 10% сказали, что их предложения по нововведениям всегда приветствуются.
• 20% опрошенных утверждают, что руководитель редко прислушивается к их предложениям.
• 10% считают, что все проекты, предлагаемые работниками, подвергаются критике и не принимаются во внимание. Еще 10% опрошенных заявили, что руководитель не оказывает должное внимание этому вопросу (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 Восприимчив ли Ваш руководитель к нововведениям со стороны подчиненных? (%)

Таким образом, в ходе анализа проблем в стиле руководства ДК ОАО «КАМАЗ» были выявлены следующие недостатки:

• — руководитель не любит и не умеет делегировать полномочия среди своих подчиненных;
• — продуктивность в отсутствие директора сходит на нет;
• — не мотивирует подчиненных к выполнению своей работы должным образом;
• — принимает решения единолично, не особо учитывая мнения коллег. Тем самым, директор не поощряет самостоятельность в своем коллективе;
• — руководитель выслушивает критику со стороны подчиненных, но не принимает ее всерьез;
• — не способен поддержать нововведения со стороны коллег, не умеет правильно оценивать новаторские идеи (см. рис. 2.2);
• — недостаточно осведомлен об атмосфере внутри коллектива;
• — возлагает на себя чрезмерную ответственность.

Таким образом, очевидно, просматривается недостаточное управление человеческими ресурсами, что является одним из основных условий для успешного функционирования организации, а именно в таких направлениях, как:

• — отбор: деятельность, связанная с перемещением людей по карьерной лестнице, как путем продвижения, так и найма (текучесть кадров в Департаменте);
• — оценка: система обратной связи (так как была выявлена недостаточность информации в некоторых областях);
• — вознаграждение: обеспечение признания при хорошо выполненной работе и соответствующее вознаграждение (недостаточная мотивация);
• — обучение и развитие: деятельность, призванная обеспечить соответствующие профессиональные навыки и умения работников требованиям соответствующей должности.

Таким образом, проанализировав проблемы в стиле руководства ДК ОАО «КАМАЗ», мы пришли к выводу, что работники исследуемой организации недостаточно мотивируются руководством. Это происходит, прежде всего, по причине нежелания руководителя делегировать ответственность за работу между сотрудниками Департамента.

Стратегическое видение развития компании: «КАМАЗ» — национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок. «КАМАЗ — это адаптивная, эффективная, глобальная компания».

• — Адаптивность — это способность компании изменять параметры бизнеса в зависимости от ситуации на рынке, оперативно и гибко управляя объёмами производства, производственными площадями, численностью персонала.
• — Эффективность — это обеспечение сбалансированных финансово-экономических показателей по рентабельности, инвестиционной активности и возврату на капитал на уровне не ниже среднеотраслевых;
• — Глобальность — это стратегические партнёрства с мировыми лидерами (в т.ч. по компонентам), фокусирование на ключевых рынках, организация крупномасштабных производств за рубежом.

Учитывая макро-тенденции и отраслевые тренды, «КАМАЗ» выстраивает программу действий по следующим основным направлениям:

• — расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнерств по компонентам, развитие парка поставщиков;
• — увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом;
• — разработка и постановка на производство автомобилей экологического класса «Евро-4» и «Евро-5» развитие семейств автомобилей на газовом топливе и с комбинированным приводом;
• — создание нового модельного ряда автомобилей «КАМАЗ» с принципиально другими потребительскими свойствами («практичный High-Tech»);
• — расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

Максимально полный учёт целей и интересов акционеров — это базовая посылка Программы стратегического развития Российская Федерация видит в компании «КАМАЗ» отраслеобразующее предприятие страны и крупного экспортёра коммерческого транспорта, как это сформулировано в «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года», а крупный акционер компания «Даймлер» — сильного регионального игрока.

Результатом совокупного влияния этих факторов выступают следующие стратегические приоритеты развития КАМАЗа:

• — ключевой рынок — Россия;
• — сохранение доминирующей роли на рынках стран СНГ;
• — присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки;
• — позиционирование в среднем ценовом сегменте;
• — развитие интеграции со стратегическим партнером — компанией Daimler.

Стратегические ориентиры развития бизнеса компании на 2020 год:

• — объём продаж техники — не менее 80 тыс. единиц;
• — доля продаж за рубежом РФ — 25%;
• — выручка не менее 350 млрд руб.;
• — операционная прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT) не менее 31,4 млрд руб.
• — рентабельность операционной прибыли не менее 14% от выручки;
• — инвестиции — 62 млрд руб.

Реализация программы стратегического развития ОАО «КАМАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов, внедрением KPI на всех уровнях управления.