Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ «Гармония»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА ТЕМА: Разработка стратегии развития VIP направления в ООО ПКФ «Гармония»

Введение

Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия и определение его проблемного поля

1.1 Внешние проблемы компании

1.2 Внутренние проблемы компании

1.3 Стратегическая ситуация компании в разрабатываемом направлении

Глава 2. Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом направлении

2.1 Конкурентные преимущества компании

2.2 SWOT — анализ деятельности компании

2.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.4 Система мотивации сотрудников компании

2.5 STEP — анализ положения компании на рынке Глава 3. Разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей

3.1 Программа организационно-управленческих мероприятий по созданию нового направления деятельности компании

3.1.1 Формулировка миссии, главная цель и задачи разрабатываемого направления

3.1.2 Инструменты формирования инвестиционной привлекательности проекта

3.1.3 Оценка возможных вариантов стратегического развития компании

3.1.4 Предложение по выбору стратегии

3.1.5 Предложение об изменении существующей организационной структуры

3.1.6 Механизмы создания новой организационной структуры

3.2 Корпоративная документация, обеспечивающая новое направление деятельности компании

Заключение Список литературы Приложения

Введение

Данный проект будет рассматриваться на примере компании оптово-розничной торговли — ООО ПКФ «Гармония».

1. Характеристика предприятия

Группа компаний «Гармония» работает на Нижегородском рынке с 1995 года и является одним из крупнейших торговых предприятий региона. За 12 лет работы компания превратилась из мелкооптового склада в самого крупного оператора на рынке алкогольной продукции. Структура компании отражает основные бизнес проекты: это оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией. Миссия компании — предоставлять потребителям услуги высочайшего качества, соответствующие европейскому уровню обслуживания. Для достижения данной миссии, компания вкладывает значительные силы и средства в обеспечение качества предоставляемых услуг и удовлетворению потребностей клиентов. Имеющиеся ресурсы компания направляет на дальнейшее развитие и создает условия для раскрытия творческого потенциала сотрудников. У компании есть возможности для расширения бизнеса. В связи с появлением на рынке большого количества клиентов ключевой розницы, компания прилагает значительные усилия по установлению долгосрочных партнерских отношений с данной категорией потребителей.

2. Актуальность исследуемой проблемы

Исходя из растущей инвестиционной привлекательности Нижегородского региона и создания большого количества торговых сетей, складывается ситуация, когда одним из приоритетных направлений деятельности компании может стать работа в VIP направлении. Актуальность выбранной темы обусловлена растущей необходимостью разработки и реализации концепции развития компании при взаимодействии с федеральной и региональной сетью.

Актуальность темы

определяется также тем, что в настоящее время цели компании не всегда соответствуют потребностям клиентов ключевой розницы. Для разрешения существующих проблем, необходима диагностика организационно-управленческих проблем компании, преобразование организационной структуры с последующим выделением нового направления в самостоятельное подразделение. В связи с этим, важно провести анализ деятельности предприятия в целом, выявить его проблемное поле. Диагностика проблем необходима также для определения сильных и слабых сторон организации, ее ресурсов и возможностей.

3. Главная цель работы

Разработать предложения, по созданию новой организационной структуры для оптимизации работы с клиентами ключевой розницы.

4. Задачи работы:

· идентификация организационных проблем организации;

· проведение диагностики потенциала компании в разрабатываемом направлении;

· разработка концепции развития компании, исходя из ее новых потребностей и возможностей.

5. Методы исследования

Для диагностики потенциала компании были использованы следующие методы:

· SWOT — анализ;

· анализ конкурентных преимуществ компании;

· анализ системы мотивации сотрудников компании;

· STEP — анализ положения компании на рынке.

6. Объект исследования

Объектом исследования является ООО ПКФ Гармония.

7. Предмет исследования

Предметом исследования является совокупность потребностей и возможностей создания нового направления в рамках деятельности компании.

8. Новизна работы

Новизна работы в том, что разработана новая концепция развития компании, включая: цели разрабатываемого направления, средства достижения целей, критерии эффективности принимаемых решений. Данный подход позволяет адаптироваться к быстрым изменениям внешней среды и повысить эффективность функционирования компании. Дано обоснование необходимости целесообразности и возможности применения методики диагностики организационных проблем для решения стратегических, организационных и управленческих задач компании. Сформулированы и проанализированы задачи и основные подходы, которые могут быть использованы в успешном развитии компании в будущем. Осуществлено формирование принципов оценки эффективности решений, принимаемых при разработке нового направления. Разработана методика диагностики организационной структуры, проведения SWOT-анализа, создания новой организационной структуры. Ранее такой тип исследовательских и проектных работ в компании не производился.

9. Практическая значимость работы

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы различными структурными подразделениями, входящими в состав группы компаний «Гармония». Особое значение имеют принципы и методы диагностики организационных проблем и разработка новой концепции развития компании.

Глава 1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия и определение его проблемного поля

В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что должно или может иметь место. Другими словами, проблему можно определить как несоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между целями и результатами деятельности организации. Диагностика проблемы — это процесс выявления и дифференциации существующих проблем, выделения из их числа приоритетной, «стартовой» (принцип главного звена), отделения сущности проблемы от ее проявлений, причин от следствий. Специалисты используют при этом такие методы как позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей или подразделений об организационных проблемах), игротехнику «исследование действием», «диагностические интервью» с ключевыми фигурами организации и т. д. Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т. е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, «стартовой» проблемы. Затем наступает очередь частной диагностики — детального анализа «стартовой» проблемы в целях нахождения оптимальных путей и способов ее разрешения. Организационные проблемы (разрыв между тем, что есть в организации и тем, что в ней должно быть) наиболее часто возникают при следующих условиях.

1. Организационные цели не претерпевают изменений, остаются постоянными, а деятельность же людей по их достижению в силу тех или иных причин оказывается неадекватной, неспособной привести к реализации намеченных ранее целей. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, «стартовой» проблемы в процессе и механизмах реализации целей.

2. Деятельность людей является адекватной ранее поставленной цели, но в силу определенных причин возникает потребность изменения этой цели. Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и политикой организации. В результате возникает проблема определения и утверждения новых целей деятельности организации. Организационная проблема характеризуется несколькими основными сущностными чертами. Во-первых, проблема проявляется в ситуации затруднения в развитии объекта управления, требующая разрешения. Проблема — это всегда определенное препятствие на пути достижения организационной цели. Это препятствие, которое должно быть преодолено. Можно сказать, что преодоление препятствий в развитии организаций — одна из главных профессиональных обязанностей управленца. Во-вторых, проблема — это не только источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы необходимых организационных изменений. В-третьих, в проблеме, ее определении всегда присутствует субъективная оценка. Конкретная ситуация воспринимается человеком как проблема только в том случае, когда он считает, что она, эта ситуация, не совпадает с той, которая должна, с его точки зрения, иметь место. То, что является проблемой для одной компании, может приносить радость ее конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга, может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии, если между ними нет взаимозависимости и взаимозаинтересованности, (11, с. 2−3).

На сегодняшний день в компании «Гармония» существует ряд организационных проблем, связанных с работой с федеральной и региональной сетью. Для определения организационных проблем компании мной было проведено структурированное интервью с использованием методов экспертной оценки. В интервью участвовали: директор ООО ПКФ Гармония — Кузовенков С. П., начальник отдела корпоративного обучения — Степаненко П. А., начальник VIP отдела — Пузанков К. А., начальник службы безопасности — Платыгин П. М., менеджер алкогольного направления ООО Олсон — Голубев А. С., тренинг — менеджеры ООО ПКФ Гармония — Пушкин А. В., и Наумов Н. Г., торговые представители по работе с ключевыми клиентами — Платонов М. С., Лысюра В. Н., менеджер отдела развития — Буханов И.В.

Интервью проводилось на основании вопросника, составленного автором работы.

Вопросник:

· В чем, по вашему мнению, выражается сложность договорных отношений с клиентами и производителями?

· Насколько велика вероятность постоянно растущих финансовых рисков?

· По каким объективным причинам возникают сложности, связанные постоянной поддержки товарного запаса на полках клиентов?

· Почему в рассматриваемой организационной структуре, наблюдается тенденция снижения мотивации сотрудников?

· Каким образом влияет фактор времени на решение оперативных задач?

· Насколько ощутимо влияние проблемы внешней и внутренней конкуренции, на работу компании в рассматриваемом контексте?

· Насколько эффективно в компании проводятся маркетинговые исследования и рекламные мероприятия?

· Каким образом большая отсрочка платежа влияет на планирование товарооборота с клиентом?

· Каким образом влияет отсутствие единой ценовой матрицы на взаимоотношения с рассматриваемой группой клиентов?

· Как может повлиять объём отгрузки клиентам и объем продаж на сумму оплаченных денежных средств и скорость возврата в компанию?

· Как вы относитесь к продажам товара с низкой рентабельностью?

· Насколько изменится профессионализм торговых представителей при оформлении заказов по электронной почте?

· Как может повлиять простой автомобиля компании, в очереди под разгрузку у клиента, на логистику компании?

· Насколько эффективно взаимодействие между отделами снабжения маркетинга и продаж при взаимодействии с клиентами?

· Как вы относитесь к растущей тенденции клиентов выбирать поставщика исключительно по ценовым факторам?

· Каким образом влияет фасовка товара на удобство работы с клиентами?

· Какой фактор, по вашему мнению, является главной организационной проблемой компании?

Анализ результатов интервью показал, что у опрашиваемых сотрудников сложилось видение внешних и внутренних проблем компании, рассмотренное ниже.

1.1 Внешние проблемы компании

1.1.1 Сложность договорных отношений с клиентами и производителями

Несоответствие между существующими формами договоров и желаемыми

Из-за отсутствия централизованности в рассмотрении форм договорных отношений, договора с клиентами могут подписываться до 30 дней. В компании нет единого бланка договора для клиентов рассматриваемой категории. Руководство компании вынуждено идти на условия, предлагаемые клиентом со своей формой типового договора. Данные формы договоров, в большинстве случаях, составлены в пользу клиентов.

1.1.2 Несоответствие между планируемой компанией отсрочкой платежа у клиентов и фактической

Зачастую, с клиентами федеральной и региональной сети, заключаются договора, с большим сроком отсрочки платежа за проданный товар, что, в свою очередь, затрудняет планирование стратегического развития отношений с клиентами.

1.1.3 Отсутствие единой ценовой матрицы

У клиентов федеральной и розничной сети нет единой ценовой матрицы. Из-за разрозненного закрепления клиентов данной категории за различными торговыми отделами, и отсутствия взаимодействия между отделами, ценовая матрица строится в индивидуальном порядке, что в свою очередь затрудняет соблюдение компанией ценовых соглашений с заводами-производителями. Нередки случаи обоснованных претензий клиентов, по поводу некорректной ценовой политики в отношении других партнеров, эти факты не всегда способствуют улучшению взаимоотношений с данными клиентами.

1.1.4 Растущий уровень финансовых рисков

Несоответствие между существующим и желаемым механизмом ценообразования.

При повышении отпускных цен у производителя в компании автоматически повышаются цены на ассортимент поставщика. Как правило, в договорах с нашими клиентами прописано, уведомлять стороны о повышении отпускных цен за 7−30 календарных дней. Таким образом, сохраняя договорные отношения с клиентом, компания недополучает свою прибыль в течение 7−30 дней.

1.1.5 Несоответствие между объемом отгрузки и объемом продаж

Как показывает практика, объемы продаж клиентам не соответствуют объемам оплаченных денежных средств, поэтому компании сложно поддерживать товарный запас на полках клиентов. Клиенты требуют максимальной лояльности компании по входной цене, отсрочке платежа, и стабильности поставок, вследствие этого имеют возможность пользоваться товарным запасом и кредитом максимальный срок.

1.2 Внутренние проблемы компании

1.2.1 Сложность постоянной поддержки товарного запаса на полках клиентов

Производители, как правило, недостаточно информированы об условиях ввода новых позиций в ассортиментные матрицы клиентов, что, в свою очередь, слабо способствует оперативному вводу новых брэндов в ассортиментные матрицы VIP клиентов.

1.2.2 Низкий уровень мотивации сотрудников

Отрицательное влияние рентабельности на мотивацию сотрудников.

Как правило, плановая наценка в торговом отделе выставляется из расчета работы с розничными клиентами. В связи с появлением в нашем регионе клиентов федеральной и региональной сети и закреплением данной категории клиентов за розничными отделами, торговые отделы вынуждены торговать с данной категорией клиентов с минимальной наценкой и минимальной прибылью. Это, в свою очередь, негативно влияет на мотивацию сотрудников, из-за невозможности повлиять на увеличение наценки у данных клиентов.

1.2.3 Несоответствие стандарта компании по оформлению заказов

В настоящее время, большинство VIP клиентов предпочитает делать заказы по электронной почте. В связи с этим, торговые представители, закрепленные за данными клиентами, имеют минимальное влияние на количественное и качественное обслуживание клиентов, непосредственно из торговой точки. Вследствие этого, торговые представители не повышают свой профессионализм в области активных продаж. На сегодняшний день в компании функционируют несколько подразделений, работающих с VIP клиентами. У сотрудников этих подразделений недостаточно высокий КПД. Это связано с низкой мотивацией, из-за фиксированной или малоизменяющейся заработной платы за выполнение плановых показателей.

1.2.4 Длительное время, затрачиваемое на решение оперативных задач

Проблема своевременной доставки товара клиентам.

В магазинах федеральной и розничной сети нет четко определенного механизма очередности погрузочно-разгрузочных работ, регламентированного промежутками времени. Вследствие этого, автомобиль компании может простоять в ожидании приемки товара несколько часов. Каждый час простоя автомобиля компании в ожидании разгрузки у клиента — это сложность доставки товара в другие торговые точки.

1.2.5 Несоответствие количества заказанного товара в целых местах, и количества нафасованного товара В крупные магазины федеральной и региональной розничной сети, как таковая, фасовка не нужна. При отсутствии необходимого количества товара в целых местах, клиентам выписывается нафасованный за счет компании товар в больших количествах, что, в свою очередь, не способствует стабильной работе компании с розничными клиентами.

1.3 Стратегическая ситуация компании в разрабатываемом направлении

Проблема внешней и внутренней конкуренции.

1.3.1 Несоответствие взаимодействия, между клиентом, торговым отделом и отделом снабжения Заявленный ассортимент в матрице клиентов не всегда поддерживается торговым отделом, из-за отсутствия централизованной информированности отдела снабжения, о количестве позиций, утвержденных в ценовых матрицах, а также количестве, необходимом для постоянной поддержки товарного запаса. Клиент, недополучая заказанный товар, теряя время и возможные продажи, вынужден делать заказ у конкурентов. В результате этого компания теряет лояльность клиента на: стабильность ассортимента, ввод новых позиций и недополучает часть планируемой прибыли.

1.3.2 Несоответствие расстановки приоритетов клиентом при выборе поставщика Клиенты компании ведут активную политику получения максимальных ресурсов, от поставщиков. Один из таких факторов — это уменьшение входной цены. При рассмотрении коммерческого предложения, ключевым фактором выбора некоторых клиентов, является минимальная цена, а не такие критерии, как: стабильность, уверенность в партнере, качественное обслуживание. При такой расстановке приоритетов, у компании возникают сложности с централизованной фиксацией входной цены, в холдинге, и возможностью соблюдения обязательств перед производителями по контролю над выполнением ценовых соглашений.

1.3.3 Слабо выраженные маркетинговые исследования и низкий уровень проведения рекламных мероприятий

Неэффективная работа отдела маркетинга.

На сегодняшний день служба маркетинга недостаточно активно проводит исследование рынка, рейтинга продаж, предложений по вводу нового ассортимента в матрицу компании. Слабо ведется разработка стратегии продвижения контрактных позиций, что в свою очередь ведет к негативной тенденции продажи исключительно ликвидной продукции. Данный факт не способствует проявлению лояльности к компании со стороны производителей и укреплению партнерских взаимоотношений. Количество товара, заявленного на проведение рекламных акций зачастую гораздо больше, чем необходимо для проведения данных мероприятий. Вследствие этого, непроданный во время акции товар, находится на балансе клиентов, чем затрудняет эффективную дальнейшую работу, так как, в основном, клиенты оплачивают только проданный товар, а у компании один из основных показателей эффективности, это товарооборот.

1.3.4 Определение ключевой проблемы На основании проведенного опроса и идентификации организационных проблем компании, определена главная проблема в разрабатываемом направлении. Основная проблема, мешающая планомерному развитию отношений с клиентами разрабатываемого направления, это: отсутствие единой стратегии и единых стандартов работы на быстроизменяющимся рынке ключевой розницы. В связи с этим, ниже рассматриваются различные варианты диагностики организационных проблем компании, с дальнейшим выбором наилучшего варианта, для кардинального улучшения взаимодействия с клиентами федеральной и региональной сети.

Глава 2 Диагностика организационно-управленческих проблем компании в разрабатываемом направлении

2.1 Конкурентные преимущества компании

В современном западном менеджменте много исследований, посвященных анализу условий и факторов делового успеха и лидерства корпораций. Среди них выделяются книги Т. Питерса и Р. Уотермена в поисках совершенства" и У. Голдсмита и Д. Клатгербака" Факторы победы". При всей специфичности условий, в которых действуют сегодня западные компании, раскрытые на их примере формулы успеха лучших американских и британских фирм имеют универсальный характер.

Главными критериями успеха вышеназванными авторами были выбраны:

* рост активов, продаж и прибыли компании за последние десять лет;

* стабильная репутация компании как лидера отрасли;

* устойчивый позитивный имидж компании в глазах общества.

Авторы выявили 33 основных фактора корпоративного успеха.

Проанализировав эти факторы, я попытался через их призму оценить

состояние и проблемы нашей компании. Факторы корпоративного успеха отражены в таблице 2.1. Наличие и степень выраженности этих факторов успеха в нашей компании были оценены по четырех балльной шкале:

4. Сильно выраженный фактор.

3. Весьма выраженный фактор.

2. Слабо выраженный фактор.

1. Полностью отсутствующий фактор.

Таблица 2.1

Факторы корпоративного успеха

(Матиашвили В. М. Вопросник «Факторы корпоративного успеха», НОК, 2006.)

Результаты исследования матрицы составлены по методу экспертной оценки. В оценке участвовали: директор компании — Кузовенков С. П., начальник службы экономической безопасности — Платыгин П. М, офис менеджер Семенова Н. Н, начальник VIP отдела — Пузанков К. А., начальник отдела корпоративного обучения — Степаненко П.А.

Анализ матрицы показывает, что из рассмотренных 33 факторов корпоративного успеха, слабых сторон в компании — 5, сильных — 27. Сильные стороны необходимо использовать как конкурентное преимущество, а слабые стороны следует, где есть необходимость, переводить в возможности или, еще лучше, в сильные стороны.

Исходя из итоговой матрицы, можно сделать вывод: наша компания ориентирована на философию клиентоориентированной сплоченной команды с ярко выраженной политикой корпоративного успеха.

Программы лояльности клиентов. Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект лояльности», утверждает, что, повысив коэффициент удержания потребителей всего на 5%, компании могут в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25−100%. Вот здесь и возникает проблема создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Большинство программ лояльности предлагает клиентам в первую очередь материальные привилегии, которые, по сути, представляют собой обыкновенные скидки, а скидки, это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие наши товары только из-за низкой цены, покинут нас, как только кто-нибудь предложит им нечто более выгодное. Единственный способ завоевать лояльность надолго — построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные привилегии в рамках нашей программы. Материальные же преимущества могут стать частью нашей программы, но сами по себе они не играют особой роли. Программы лояльности нового поколения должны быть построены на поиске уникального трудно копируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько особого рода отношений с клиентами. Для того, чтобы построить такие отношения, недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в области эмоций, говоря более простыми словами, — в попытке угадать мечту клиента. Использование терминологии мечты в любых проектах клиентоориентированного маркетинга, в том числе, в проектах по внедрению программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка — ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т. д., (6, с. 25−28).

Конкурентное преимущество компании в качестве предлагаемых услуг.

В течение долгого промежутка времени маркетологи утверждали, что потребители покупают не товары, а приносимые выгоды, т. е. товар, покупается не ради товара, а ради того, что этот товар готов обеспечить потребителю. До тех пор, пока предлагаемые продукты и услуги не будут чем-либо отличаться от изделий или услуг конкурента, существует высокая вероятность того, что рынок будет рассматривать их просто как товары, а значит, их сбыт будет осуществляться тем поставщиком, который предложит наименьшую цену. Следовательно, необходимость придания дополнительной ценности предлагаемому товару, и услугам, позволяет ему выделиться на фоне предложений других поставщиков. Разработка стратегии, основанной на понятии добавленной ценности, по существу, требует более сегментированного подхода к определению рынка. Оказывается, что разные группы покупателей передают различным выгодам неодинаковое значение. Важность такой сегментации выгод основывается на существовании значительных возможностей для создания различных особенностей товара, которые привлекут тот, или иной рыночный сегмент. Таким образом, добавочная ценность, обеспечиваемая за счет индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации, как и добавленная ценность. Многие компании отреагировали на эту ситуацию переключением основного внимания на обслуживание, которое они стали рассматривать, в качестве конкурентного преимущества. В данном контексте, обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами по средствам предоставления расширенного предложения. Это расширение может осуществляться в различных формах, в том числе, в виде обслуживания при поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической помощи, (7, с. 17−23).

Оценка конкурентной позиции фирмы

Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить, насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.

Наряду с выявлением своих сильных и слабых сторон, анализ ключевых факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал предприятия и конкурентную позицию в настоящий момент. Оценка этих параметров проводится аналогично оценке привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Результаты оценки заносятся в таблицы 2.2 и 2.3, (19, с. 14−15).

В оценке анализа стратегического потенциала и конкурентных преимуществ участвовали: директор компании — Кузовенков С. П., начальник службы экономической безопасности — Платыгин П. М, офис менеджер Семенова Н. Н, начальник VIP отдела — Пузанков К. А., начальник отдела корпоративного обучения — Степаненко П.А.

Таблица 2.2 Оценка стратегического потенциала

СП = ——-, СП=5.

Таблица 2.3

Конкурентные преимущества

КП = ——-, КП= 5.18.

Ключевые факторы отрасли

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, «минимальных» факторах, которые позволяют достичь успеха. Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе «мозговой» атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия. Рассматривается не менее 30−50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный девиз — «Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой группы?» и «Иначе, чем все остальные». Всё внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно «вытянуть себя из болота». Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.

Возможный набор ключевых факторов приведен в таблице 2.4

В оценке анализа ключевых факторов участвовали: директор компании — Кузовенков С. П., начальник службы экономической безопасности — Платыгин П. М, офис менеджер Семенова Н. Н, начальник VIP отдела — Пузанков К. А., начальник отдела корпоративного обучения — Степаненко П.А.

Таблица 2.4

Ключевые факторы отрасли

Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8−10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор оценивается по десяти бальной шкале по степени важности и по пяти бальной шкале силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р = В*О). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее место — наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8 — 10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые «минимальные» факторы успеха. Выделение «сильных» и «слабых» сторон предприятия проводится путем сравнения своего предприятия с главным конкурентом по «минимальным» факторам успеха. Для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды. Факторы заносятся в таблицу 2.5 в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета-«0». Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом «+1» и «-1», соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, «+2» и «-2» — немного лучше (хуже), чем у конкурента, «+3» и «-3" — лучше (хуже), чем у конкурента, «+4» и «-4» — существенно лучше (хуже), чем у конкурента, «+5» и «-5» — лучше (хуже), чем у конкурента и «0» также как у конкурента, (19, с 11−13).

Таблица 2.5

Анализ сильных и слабых сторон

При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции или услуг, возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента — только призрачное. «Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя», (19, с. 13−14).

Шесть общих характеристик высокоэффективных компаний

1. Все высокоэффективные компании возглавляются лидерами.

2. Все высокоэффективные компании ведут острую конкурентную борьбу.

3. Все высокоэффективные компании поддерживают атмосферу, стимулирующую достижение поставленных целей.

4. Все высокоэффективные компании делают акцент на развитие всех своих работников.

5. Все высокоэффективные компании обладают первоклассными ключевыми конкурентными компетенциями.

6. Все высокоэффективные компании создали и поддерживают простые организационные структуры и бизнес-процессы, (10, с .21).

Если спроецировать матрицу «шесть общих характеристик высокоэффективных компаний» на наш бизнес, то получится следующий результат:

1. Все высокоэффективные компании возглавляются лидерами.

Данный пункт, полностью соответствует положению дел в нашей компании, так как без ярко выраженных лидеров, компания не смогла бы в течение десяти лет удерживать первую позицию в своей отрасли.

2. Все высокоэффективные компании ведут острую конкурентную борьбу.

Данный пункт, как нельзя лучше, отражает стремление нашей компании к постоянному движению вперед через грамотно выстроенную, агрессивно-корректную политику в своей конкурентной борьбе.

3. Все высокоэффективные компании поддерживают атмосферу, стимулирующую достижение поставленных целей.

Данной характеристике соответствует практика постановки конкретных целей, в нашей компании, с последующим контролем над ходом их выполнения.

4. Все высокоэффективные компании делают акцент на развитие всех своих работников.

Данная характеристика отражает наличие высококвалифицированного штата сотрудников отдела корпоративного обучения, созданного менеджментом компании, активно занимающегося повышением профессиональной компетентности всего персонала.

5. Все высокоэффективные компании обладают первоклассными ключевыми конкурентными компетенциями.

Компания-лидер должна обладать рядом конкурентных преимуществ в разных аспектах деятельности. Эту характеристику можно смело отнести к одной из составляющих успешной деятельности нашей компании.

6. Все высокоэффективные компании создали и поддерживают простые организационные структуры и бизнес-процессы.

В организационной структуре компании нет сложной и раздутой иерархии власти. В ней функционирует трехуровневая система управления.

Вывод: Исходя из результатов проведенного анализа, нашу компанию можно отнести к классу высокоэффективных, динамично-развивающихся и клиентоориентированных компаний, с ярко выраженным стремлением удержания лидирующих позиций с выходом на местные и региональные рынки.

2.2 SWOT-анализ деятельности компании

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми, она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа предприятия. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и, в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды. Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ:

Использует ли компания внутренние, сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных, сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости компании, ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять? Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные, благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации. В учебнике «Основы менеджмента», SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, (17, с. 1−5).

В работе Виханского О. С. и Наумова А. И., подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается следующая процедура:

· составление списка сильных и слабых сторон;

· составление списка опасностей и возможностей;

· установление связи между различными элементами списков;

· позиционирование вариантов, составления профилей и т. д.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются основой стратегии, и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия развития требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают компании шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке. Действия, необходимые для проведения анализа:

· проранжировать заявления в порядке их значимости;

· включить только основные заявления/аспекты;

· иметь доказательства в их поддержку.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты. Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Маркетинг, продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация/ разведка, сервис/персонал, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование, инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность, производство, инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов, сделки, персонал, исследования и разработки, дистрибьюторы, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание, сервис, обслуживание, сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. Элементы внешней среды: возможности и угрозы.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные/ регулирующие/ политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая; технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию; экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, потребности покупателей на рынке, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков, давление со стороны товаров-заменителей, (17, с. 19−22).

В конце 2006 года был проведен SWOTанализ деятельности ООО ПКФ Гармония, который был составлен на основе интервьюирования, экспертных оценок, и мониторинга клиентов. Анализ был проведен с участием руководителей структурных подразделений, менеджеров компаний клиентов, торговых представителей и тренинг менеджеров компании. В качестве экспертов были привлечены: директор ООО ПКФ Гармония — Кузовенков С. П., начальник отдела корпоративного обучения — Степаненко П. А., начальник VIP отдела — Пузанков К. А., начальник службы безопасности — Платыгин П. М., тренинг — менеджеры ООО ПКФ Гармония — Пушкин А. В., и Наумов Н. Г. Для определения сильных и слабых сторон составлен перечень параметров, по которым оценена деятельность компании. У каждого из параметров определено, что является сильной, а что слабой стороной. К таким параметрам относятся: организация работы компании, квалификация сотрудников, результаты работы. Каждая сильная и слабая сторона, возможность, или угроза оценена по 5-бальной шкале по двум параметрам: степень вероятности того, что это произойдет, и насколько это оказывает влияние на деятельность компании. 1 — наименьшая важность и степень вероятности, 5- - наибольшая. Перечень возможностей и угроз составлен на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса, поскольку не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности, и классификация по вероятности реализации и степени влияния приведена в таблицах 2.6 и 2.7. Особое внимание было уделено возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно они были оставлены для дальнейшего анализа. После того, как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT — анализа, приведенного в таблице 2.8. На каждом из четырех внутренних полей нужно было рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, нужно будет решить, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. Сильные и слабые стороны обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании. Возможности и угрозы исходят из внешнего окружения компании. Первые необходимо активно выявлять, а последние — знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и оборачивать их по возможности в свою пользу. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как, они являются основой стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия развития требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают компании шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства; создают конкурентные преимущества на рынке; могут быть основой стратегии, (19, с. 15−16).