Ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями и правила их использования для оценки деятельности сегментов бизнеса

Деятельность подразделений зависит не только от аспектов финансового, но и нефинансового характера — изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке. Многие организации заняты решением непростой задачи — подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать, во всяком случае, в данный момент.

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты подразделения, многие менеджеры пытаются измерить все, связанное с людьми, производственными процессами, продукцией и покупателями. При этом необходимо помнить известный принцип: «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации, мы в результате получим обширный массив не всегда годных к реализации данных.

При этом, необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно взаимосвязаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие и превышение показателей конкурентов и т. д. Прежде не принимали такой критерий, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня, имея свидетельства того, что существует связь между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью, менеджеры всех компаний анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнивают полученные результаты своих конкурентов — больше или меньше удовлетворены наши покупатели, чем покупатели наших конкурентов.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых будет осуществляться в течение нескольких месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что, в свою очередь, скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода, достаточно сложно, т.к. они разделены временным лагом.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности, т. е. с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигает практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становится незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты многих компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

Многие компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существующему уровню их удовлетворенности.

Снижение репрезентативности нефинансовых показателей может происходить не только благодаря их совершенствованию, но и из-за различных уловок со стороны тех, чья деятельность оценивается. Например, в качестве нефинансового критерия мастерства преподавания установлен средний балл при сдаче студентами экзамена. В этом случае преподаватели могут не учить, а «натаскивать» своих студентов, заранее давая им правильные ответы на поставленные вопросы и подготовленные тесты.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенствовании работы сегмента, а когда — об уловках или прямом обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решений подобной задачи ищут новые, более усовершенствованные и надежные нефинансовые критерии оценки подразделения.

Разработка нефинансовых критериев — сложная задача, однако, без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов. Если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Примером здесь является такой финансовый показатель, как стоимость акций. Предприятия, обладавшие в истекшем периоде высоким рейтингом по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низкие результаты. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу каких-либо причин резко возрасти в стоимости. Поэтому, многие менеджеры рассматривают финансовые показатели «заднего вида» и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

Известны различные методы расчета показателя удовлетворенности клиентов обслуживанием. Наиболее простой — метод письменного опроса, при котором какой-либо продукт или вид услуг оценивается потребителем по трехили пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с финансовыми показателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в будущем. В западной практике существует более сложный показатель уровня удовлетворенности клиента, который связывает изменения удовлетворенности клиентов с финансовыми показателями, а также помогает предсказывать предпочтение клиентов в будущем. Это — американский индекс удовлетворенности клиента. Для его определения используются анкеты, содержащие множество вопросов, ответы на которые оцениваются по 10-ти бальной шкале с применением статистических методов, что повышает точность и статистическую надежность показателя. При этом оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожиданий и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную корреляцию с финансовыми показателями. При решении этой задачи менеджеры компании предполагают клиентам письменно изложить свои пожелания. После этого они проводят личные встречи, на которых обсуждают ожидания клиента и пытаются понять, каковы его цели. По результатам таких бесед менеджеры определяют ресурсы, необходимые для выполнения проекта, успех которого зависит от того, насколько точно удается удовлетворить ожидания клиента. Поэтому задачи проекта должны быть продуманы и четко сформулированы. Существует несколько правил комбинаторного использования финансовых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов:

• 1) Число показателей должно быть больше 2-х, но меньше 6-ти;
• 2) В системе показателей должны быть представлены как финансовые так и нефинансовые критерии оценки деятельности;
• 3) Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:
  • а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенствования);
  • б) они должны контролироваться ответственными лицами, способными принимать меры по их улучшению;
  • в) они должны быть связанными с финансовыми результатами, т. е. улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.
• 4) Показатели должны взаимодействовать и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой сторон, при выборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.
• 5) Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на случай, если наглядность существующих критериев снизится. Этот процесс должен быть перманентным.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

В системе управления деятельностью организации внутренняя отчетность подразделений является важным инструментом контроля, представляя синтезированную и обобщенную информацию.

Внутренняя отчетность — это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности организации за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал и т. д.). Различие выполняемых функций отдельными подразделениями организации определяет состав и содержание информации, включенной во внутризаводскую отчетность.

В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три этапа:

информационная отчетность;

отчетность об экономических результатах;

результативная отчетность о персональной деятельности.

Информационная отчетность чаще всего составляется по запросу и используется для информации руководства о происходящих событиях. Данные отчетности необходимы, чтобы обратить внимание администрации и предпринять какие-либо действия с ее стороны.

Отчетность об экономических результатах предназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений — цехов, участков, бригад. Основное назначение таких отчетов — быть основанием для принятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационных связей между подразделениями организации и отделами.

Основной отчетной формой является рапорт-отчет об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом (бюджетами). Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки (доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурного подразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работающих. Исходя из этого принцип, расходы представлены по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.

С учетом специфики технологии и организации производства и управления цехами, службами, отделами могут быть установлены другие экономические показатели (фондоотдача, коэффициент использования оборудования, трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака, коэффициенты выхода готовой продукции и т. п.).

Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информаций трех видов: информация о фактических результата; информация о планируемых (смета, стандарт) показателях; информация о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Основной аспект перечня показателей не должен быть громоздким, а концентрировать внимание руководства необходимо на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных, т. е. релевантные. Такой отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.

Действенность системы контроля реализуется при решении следующих проблем:

• 1. Четкое определение целей организации, исходя из которых строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельности организации и его структурных подразделений.
• 2. Управленческий учет создает такую информационную систему, которая нацеливает управленцев различных уровней управления на решение на решение краткосрочных и долгосрочных планов.
• 3. Оптимальный выбор центров возникновения затрат, ответственности и рентабельности, позволяющий устранить до некоторой степени негативное влияние системы контроля на моральное состояние работников подразделений. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между управленцами сметных подразделений между работниками бухгалтерии и менеджерами.
• 4. Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого конкретного подразделения. Снижение затрат, зависимых от деятельности лиц, отвечающих за центры, положительно сказывается на желании управляющих воздействовать на уровень затрат. В противном случае планы и отчеты вместо координации действий управленцев могут привести к дезорганизации хозяйственной деятельности.
• 5. Система выявления отклонений должна способствовать раскрытию ошибок в учете, ценообразовании и т. п. Иначе утратиться доверие к учету в целом, отчетности об исполнении смет в частности и в конечном счете приведет к уклонению от ответственности лиц, занятых управленческой деятельностью. Рассмотрение проблем требует непосредственного участия управленцев и всего трудового коллектива в разработке системы оценочных показателей, содержания отчетности. Это создает условия для понимания принимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлению поставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы внутреннего контроля на мотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.