Совершенствование системы учета внутреннего контроля дебиторской задолженности

Очевидно это учет:

Для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору ООО «МигАрт» может быть предложено формирование отчета о списании дебиторской задолженности в соответствии с таблицей 3.3.

Таблица 3.3 — Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «МигАрт» на 12.02.2012.

Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.2012, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня. При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько десятков, затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по ООО «МигАрт» по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Рекомендуется для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. ООО «МигАрт» для расчета коэффициентов инкассации предлагается сформировать реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по организации в целом (таблица 3.3).

Таблица 3.3 — Реестр инкассации дебиторской задолженности ООО «МигАрт» по расчетам на 12.02.2012.

Как видно из таблицы 3.3, ООО «МигАрт» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «МигАрт» планирует реализовать оборудование??? на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств:

• — предоплата — 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
• — до 7 дней — 85 тыс. руб. (17%);
• — до 30 дней — 70 тыс. руб. (14%);
• — до 60 дней — 50 тыс. руб. (10%);
• — свыше 60 дней — 60 тыс. руб. (12%).

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики будем рассматривать партнерскую надежность — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

ООО «МигАрт» зачастую работает на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, ООО «МигАрт» необходимо разработать алгоритм оценки покупателей. С какой позиции?!

ООО «МигАрт» следует разработать алгоритм дифференциации условий предоставления отсрочки платежа, выполнив ряд шагов.

Требует доработки.

• 1. Отобрать показатели, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).
• 2. Определить принципы присвоения кредитных рейтингов клиентам организации. Рейтинг должен присваивается на определенный период, например, квартал, по истечении которого должен пересматриваться.
• 3. Разработать кредитные условия для каждого кредитного рейтинга, определить цены реализации, время отсрочки платежа, максимальный размер коммерческого кредита, систему скидок и штрафов.

В качестве наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководству ООО «МигАрт» предложено выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — Значения кредитных рейтингов.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

• — рейтинг «С»: работа с компанией только при условии наличия залога;
• — рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
• — рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем кредита и цены на реализуемое оборудование. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 700 тыс. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 1 млн руб. в год, а ценана 10% ниже базовой.

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

Соответствующие разделы кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой и финансовой службами. Так как в настоящее время в ООО «МигАрт» за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи: менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) — получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности, что приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту между подразделениями.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников путем закрепления в регламенте управления дебиторской задолженностью (таблица 3.6).

Таблица 3.6 — Регламент управления задолженностью в ООО «МигАрт».

С целью автоматизации управления дебиторской задолженностью ООО «МигАрт» приемлемо создать информационную систему учета и управления дебиторской задолженностью. Одно из основных требований, предъявляемых к такой системе — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Система, разработанная в среде MS Excel является достаточной для контроля дебиторской задолженности ООО «МигАрт».

К преимуществам автоматизации расчетов следует отнести ускорение обработки данных, точность полученных результатов, возможность обсчета большего количества объектов оценки, систематизация полученных результатов,, повышение оперативности анализа.

Таким образом, предложенная методика учета и управления дебиторской задолженностью, рекомендована к внедрению??? Следует отметить, что подходы ориентированы как на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью, так и на решение стратегических вопросов управления, а именно разработку процедуры предоставления кредита (отсрочки платежа), методов мониторинга просроченной дебиторской задолженности и анализа ее влияния на финансовые результаты ООО «МигАрт».

Все это доказывает, что необходимо управлять дебиторской задолженностью с помощью следующих мер:

• — контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченной задолженности;
• — оценивать состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее «возрастным» группам, т. е. так называемый реестр старения дебиторской задолженности
• — следить за соотношением кредиторской и дебиторской задолженности;
• — предоставлять скидки при досрочной оплате.

С целью стимулирования заказчиков широко применяют ! скидки с цены реализации («сконто»), например:

• а) скидка за предоплату в размере 3%;
• б) расчет по примерной схеме «2/15 полная 30», т. е. при расчете в течение 15 дней с момента получения товара предоставляется скидка 2%, при оплате с шестнадцатого по тридцатый день — оплачивается полная стоимость товара, свыше тридцати дней — штраф в размере, указанном в контракте.

В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, расчеты векселями, в отдельных случаях — оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес для поставщика, расчеты акциями заказчика и др.

Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т. д. В ООО «МигАрт» отсрочка платежа должна сочетаться со стимулированием предоплаты системой скидок. Например, при полной предоплате предоставляются скидки 4% от стоимости поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости отгруженной партии — скидки 3% и т. д. Система стимулов может сочетаться с системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты. Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам нецелесообразно.

При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки платежей за поставленную продукцию учитываются его платежеспособность, деловая репутация, опыт прежних взаимоотношений.

Так как у ООО «МигАрт» много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать: по какому признаку?

Как реализовать этап в ооо.

• — надежные покупатели, им может быть предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;
• — покупатели, которым может быть предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;
• — покупатели, которым может быть предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;
• — покупатели, кредитование которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью необходимо анализировать поведение дебитора по отношению к долгу. Так, например, выделяют три группы поведения дебиторов:

• — Деловая порядочность;
• — Безразличиенарушение срока погашения до 30 дней;
• — Непорядочность — нарушение срока погашения более 30 дней

В связи с этим ООО «МигАрт» предлагаются следующие методы воздействия на дебитора (табл. 3.7).

Таблица 3.7 — Методы воздействия на дебиторов нужно наложить на дебиторов ООО «МигАрт».

Заключительным этапом управления дебиторской задолженностью должна стать оценка соответствия условий получения и оказания кредита. Как известно, деятельность любого предприятия связана с приобретением материалов, продукции, потреблением разного рода услуг. Если расчеты за продукцию или оказанные услуги производятся на условиях последующей оплаты, можно говорить о получении предприятием кредита от своих поставщиков и подрядчиков. Само предприятие выступает кредитором своих покупателей и заказчиков, а также поставщиков в части выданных им авансов под предстоящую поставку погашения дебиторской задолженности.

Таким образом, реализация предложенных рекомендаций будет способствовать ускорению оборачиваемости средств, вложенных в расчёты с дебиторами и повышению эффективности деятельности фирмы.