Управление затратами предприятия через бюджетное управление

Еще одним инструментом управления затратами на предприятии является бюджетное управление.

Суть бюджетного управления заключается в создании на предприятии подразделений или группы подразделений (центров финансовой ответственности), которые выполняют определенные хозяйственные операции в соответствии с возложенными на них функциями, способны контролировать результаты этих хозяйственных операций и они несут ответственность за результат в системе управления предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это специфическая структурная единица предприятия, оказывающее в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение.

Выделяют следующие виды ЦФО:

Центр затрат — подразделение или группа подразделений, которая выполняет определенные хозяйственные операции и отвечают за расходы, связанные с этими операциями. В качестве пример можно привести все производственные подразделения, все функциональные подразделения, отдел закупок и другие.

Центр дохода — подразделение или их группа, которая выполняет определенные хозяйственные операции и которые отвечают за доходы, полученные в результате этих хозяйственных операций (отдел сбыта, отдел продаж, розничный магазин и пр.). Центр затрат не отвечает за расходы: это не означает, что в подразделениях нет расходов. Они там существуют, но они относятся не на данный центр ответственности, а на предприятие в целом. Это происходит потому, что эти расходы малы и очень часто не контролируются самим подразделением, а определяются на уровне фирмы в целом (служба сбыта).

Центр прибыли — подразделение или группа подразделений, которые отвечают за определенные хозяйственные операции, они отвечают и за доходы, и за расходы, и за прибыль от хозяйственных операций. Например: автономное подразделение предприятия в случае холдинговой структуры (дочерние предприятия), удалённые подразделения, само предприятие тоже является центром прибыли (в основном это коммерческая служба).

Центр маржинального дохода — подразделение или группа подразделений, которые отвечают за доходы от хозяйственных операций и переменные затраты, связанные с хозяйственными операциями. Сумма прибылей подразделений не будет равна прибыли компании, так как есть косвенные расходы, которые связаны с управлением предприятия. Поэтому эти предприятия не центры прибыли, а центры маржинального дохода, так как существуют те расходы, которые есть на уровне предприятия.

Центр инвестиций (центр рентабельности инвестиций) — это такой центр финансовой ответственности, который отвечает не только за сумму полученной прибыли, но и за рентабельность вложенного капитала. То есть они распоряжаются не только элементами оборотных активов, но и внеоборотными активами. Менеджеры могут часть полученной прибыли направлять на развитие производства, изменять производственную базу. Центры прибыли и центры инвестиций могут совпадать между собой, поэтому центрами инвестиций могут быть предприятие в целом, филиал, предприятие в структуре холдинга.

ЦФО на предприятии является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления, повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Позволяет возложить ответственность на конкретное лицо, что в свою очередь служит укреплением финансовой дисциплины на предприятии.

Руководитель ЦФО должен организовать нормирование и планирование статей бюджета, осуществлять контроль данных статей бюджета и принимать решения об устранении возникших отклонений фактических статей бюджета от запланированных. На него возлагается ответственность за достижение результат соответствующего целям предприятия. В случае возникновения возможных отклонений руководителю ЦФО необходимо провести анализ данных отклонений, выявить причину отклонений и в последствие ее устранить.

От того, насколько эффективно проведена работа по выделению центров финансовой ответственности, зависит эффективность управления предприятия в целом. А совокупность ЦФО формируют финансовую структуру предприятия.

Основные этапы построения центров финансовой ответственности:

• 1. Определение главных направлений функционирования, типа организационной структуры;
• 2. Исследование производственной функциональности компании;
• 3. Выбор главных направлений хозяйственного функционирования организации сообразно структурным подразделениям;
• 4. Проведение анализа издержек, выручки, прибыли, инвестиций сообразно структурным подразделениям;
• 5. Выявление центров ответственности и определение их статуса, иерархии;
• 6. Форирование списка планов и отчетов, создаваемых каждым центром ответственности;
• 7. Определение характеристик оценки эффективности работы центров ответственности;
• 8. Создание внутренних положений, определяющих права и обязанности центров ответственности. В рамках темы дипломной работы особенное внимание необходимо обратить на создание центра затрат на предприятии.

Центры затрат являются наиболее распространенными среди ЦФО. Это связано с простотой определения области делегирования полномочий и ответственности по контролю определенных статей затрат за конкретными руководителями подразделений. В рамках одного центра затрат могут быть выделены более мелкие центры затрат.

В центре затрат осуществляется нормирование, планирование и учет затрат для осуществления последующего контроля, анализа возможных отклонений и принятия мер по их устранению. В рамках центра затрат можно выделить более специализированные центры управления затратами: центры управленческих затрат и центры производственных затрат.

Центрами управленческих затрат являются управленческие службы, результат деятельности которых трудно формализовать. Они ответственны за смету операционных затрат и выполнение целевого плана. Центры производственных затрат представляют собой производственные подразделения, которым задается задание по объему выпуска и уровень затрат, который они не могут превысить при выполнении данного задания.

При организации центров затрат необходимо учитывать, что в подразделении, являющимся центром затрат, должно использоваться одинаковое оборудование, рабочие места, на которых возникают затрат. Это позволит с большей точностью и простотой определить факторы, влияющие на формирование затрат. Так же подразделение, начальник которого оказывает руководству предприятия помощь в планировании и контроле затрат, должно быть выделено в центр ответственности по соответствующему виду затрат. Выделять центры затрат необходимо так, чтобы все затраты можно было приписать к определенному центру ответственности.

Руководителям центров затрат должны быть делегированы полномочия по поводу принятия решений в сфере использования ресурсов, это позволит осуществить сочетание централизованного и децентрализованного управления затратами на предприятии.

Отнесение к первоначальной стоимости издержек данным методом их распределения среди продуктов иногда не приводит к поставленным целям осуществления контроля, по причине того, что производственный цикл может содержать в себе несколько отличных технологических операций. Следовательно, имея данные о себестоимости продукции, нельзя буквально выявить, как распределяются издержки между центрами ответственности. Данная неувязка решается, за счет установления взаимозависимости издержек и заработков с поступками конкретных лиц, которые несут ответственность за использование средств. Управление издержками через ЦФО основывается на базе деления возможностей, т. е. на базе персональной либо общей ответственности менеджеров за издержки и финансы.

Главными направлениями управления затратами являются своевременное и верное отображение фактических издержек сообразно подходящим статьям калькуляции; предоставление достоверной информации для оперативного контроля за внедрением производственных ресурсов и сопоставления с существующими нормами, нормативами и сметами; обнаружение запасов понижения себестоимости продукции, предостережение ненужных расходов и трат; определение итогов внутрипроизводственного хозрасчета сообразно структурным подразделениям компании. Суть способа управления затратами через ЦФО состоит в серьезной последовательности распределения издержек и определения маржинального дохода в каждом центре ответственности.

Можно выделить следующие этапы управления затратами на основе организации ЦФО:

• 1. Маржинальный анализ на основе развитого «директ-костинга» (таблица 1).
• 2. Разработка гибкого бюджета (обеспечение прогнозных данных для разных уровней выпуска в пределах уровней деятельности).
• 3. Анализ и контроль отклонений (по материалам, по труду, по накладным расходам, по валовой прибыли).

Таблица 1 Этапы маржинального анализа при управлении прибылью на основе организации ЦФО.

В итоге проводится расчет экономических характеристик и делаются выводы о рентабельности и стойкости изготовления продукта, колебания прибыли и рентабельности в зависимости от конфигурации размера изготовления и реализации, цен на продукцию и услуги, величины переменных либо постоянных издержек. В то же время введение системы функционирования директ-костинга в рамках ЦФО дает возможность анализировать структуры неизменных и переменных издержек, формирования прибыли и маржинального дохода в целом на предприятии и, следовательно, совершенствовать систему управления издержками и финансовыми показателями. Дальнейшее использование гибкого бюджета в планировании предоставляет вариант для выбора лучшего размера продаж и функционирования, а при также сопоставить фактические итоги. Однако во всяком случае при сопоставлении фактических и сметных издержек для одного и такого же размера выпуска продукции непременно рассчитываются и анализируются расхождения.

Анализ отклонений — нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.

Выводы:

Основными методами анализа и управления затратами являются:

функционально-стоимостный анализ.

CVP — анализ метод just-in-time.

система «директ-костинг» .

контроллинг общая система управления затратами (abc-метод) Одним из направлений управления затратами является корректная калькуляция себестоимости продукции, дающая возможность принимать верные управленческие решения. Главными способами калькуляции себестоимости продукции являются: расчетно-аналитический, нормативный, позаказный, попередельный и попроцессный способы.

В процессе калькуляции себестоимости продукции можно столкнуться с определенными неувязками. Эти трудности возникают в зависимости от того какой способ калькуляции используется на предприятии. При расчетах себестоимости продукции нужно учесть специфику конкретной компании. Важным инструментом реализации комплекса мероприятий по управлению затратами предприятия является бюджетное управление на основе центров финансовой ответственности. Центры издержек являются наиболее распространенными среди ЦФО. Грамотная организация дозволяет исполнять нормирование, планирование и учет издержек для воплощения следующего контроля, разбора вероятных отклонений и принятия мер сообразно их устранению.