Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность планирования производственной деятельности предприятия

1.2 Место плана маркетинга в системе планов предприятия

1.3 План продаж и его взаимосвязь с планом производства

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Методика разработки плана маркетинга на предприятии

2.2 Методы прогнозирования объема продаж продукции предприятия

2.3 Процесс разработки плана производства на предприятии

3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА, МАРКЕТИНГА И ОБЪЕМА ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ»

3.1 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия

3.2 Планирование сбытовой деятельности предприятия

3.3 Разработка плана производства продукции ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Важнейшей задачей для предприятия является достижение поставленных целей по продвижению товаров и завоевании доли рынка.

В данной курсовой работе освещены теоретические аспекты повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, в том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования и организации маркетинговой деятельности. Практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность.

По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

Выбор оптимального подхода к планированию дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска. В связи с этим, изучение данной проблемы является наиболее актуальной в настоящее время.

Цель курсовой работы — на основе исследования теоретико-методологических положений разработать план реализации продукции предприятия. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические особенности процесса планирования маркетинговой деятельности на предприятии;

· изучить основные методики оценки и анализа рыночной позиции продукции и предприятия;

· охарактеризовать процесс планирования сбыта готовой продукции;

· проанализировать особенности планирования сбыта на предприятии;

· разработать план продаж продукции исследуемого предприятия.

Объектом курсового исследования выступает процесс разработки плана маркетинга и планирование реализации продукции предприятия.

Предмет — факторы, влияющие на процесс разработки плана сбыта готовой продукции предприятия.

При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных и зарубежных авторов: научная, учебная и периодическая печать.

Наиболее подробно процесс планирования реализации продукции рассмотрен в таких источниках, как: учебник Фатхутдинова Р. А. «Организация производства», Бабич Т. Н. «Планирование на предприятии», Отто Ричарда «Создавая спрос» и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность планирования производственной деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Внутрипроизводственное планирование — это процесс, обеспечивающий управление деятельностью предприятия, направленный на достижение поставленных целей, базирующийся на данных прошлого, стремящийся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и увязки ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития.

На основании приведенного определения можно сформулировать основные цель и задачи планирования. Целью планирования является реализованное событие, т. е. достижение поставленной цели предприятия. Основная задача — выбор действий для достижения целей предприятия в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени и ресурсам. Планирование имеет как преимущества, так и недостатки.

Основные преимущества внутрипроизводственного планирования: более рациональное использование ограниченных ресурсов; определение проблем в настоящее время и возможность контроля над ситуацией; стремление решить задачи для достижения целей и с меньшими затратами; обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования; повышение координации деятельности исполнителей за счет расписанных в плане мероприятий по исполнителям, времени и средствам.

Основные недостатки планирования: невозможность отобразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах, которыми является предприятие; стабильность принятого решения, что может быть убыточно при динамических условиях рыночной экономики.

На отечественных предприятиях также применяется технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Задача объемного (агрегированного) производственного планирования состоит в том, чтобы дать оценку общих уровней выпуска по группам изделий для следующего планового отрезка времени. Планирование производства опирается на прогнозы реализации и используется для увеличения или уменьшения запасов. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет организовать запуск в производство новых видов изделий. Здесь осуществляется предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т. д.), корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов [Туровец].

При планировании работы предприятия на позаказной основе производятся календарно-объемные расчеты производства. Цель этих расчетов — взаимная компоновка календарных планов (цикловых графиков) выполнения отдельных заказов и согласование их с производственной мощностью соответствующих участков производства. Кроме того, календарные расчеты служат обоснованием назначения сроков по вновь поступающим заказам [6, с. 230].

1.2 Место плана маркетинга в системе планов предприятия

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт. Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной информацией.

Маркетинг — это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.

В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т. д.

Под маркетинговой информацией понимается информация, получаемая в ходе исследования процесса обмена результатами общественно полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемую во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3−5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем.

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий, иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

— программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;

— программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров;

— программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности.

На взгляд отечественных маркетологов, наибольший интерес для руководителей предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:

1) «Финансирование от возможностей». Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг.

2) Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике.

3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость — в пренебрежении способами оптимизации расходов.

4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.

Раздел — контроль — характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Основные направления маркетинговых исследований следующие:

1) исследования рынка сбыта;

2) исследование инструментариев маркетинга;

3) исследование внешней среды;

4) исследования внутренней среды;

5) исследование рынка производительных сил;

6) исследование мотивов;

7) маркетинговая разведка;

8) бенчмаркинг.

Одна из основных целей маркетингового исследования — определение рыночных возможностей компании. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привлечения оборотных средств или инвестиций, производственным отделом — для определения мощностей и планируемой производительности, отделом поставок — для выполнения закупок в соответствии с потребностями, а отделом кадров — для найма необходимой рабочей силы. Ведь если прогноз оказывается далеким от реальности, компания затратит денежные средства на формирование избыточных запасов и производственных мощностей либо, не сумев удовлетворить потребности рынка, упустит прибыль.

Одно из условий разработки грамотного маркетингового плана — изучение потребительских рынков и поведение потребителей.

Реклама — это сообщение, предназначенное для некоторой заранее определенной группы людей, оплаченное конкретным заказчиком и имеющее целью побудить эту группу к конкретным желательным для заказчика действиям.

Паблик Рилейшнз определяется как «содействие установлению взаимопонимания доброжелательности между личностью, организацией и другим людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена и оценки общественной реакции». В задачу ПР — менеджера входит подготовка и проведение пресс — конференций, брифингов, пресс — коктейлей, презентаций, встреч с руководителями компаний, пресс — релизов, фотографий и других материалов для печати, на основании которых затем будут писаться статьи, очерки и репортажи.

Практика развития маркетинга на отечественных предприятиях показывает, что на начальном этапе его воспринимают преимущественно как торгово-сбытовую или даже рекламную деятельность.

По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, административных и других решений будет лежать информация, поступающая от рынка.

1.3 План продаж и его взаимосвязь с планом производства

Согласно экономической теории, между планами и нормами существует прочный механизм взаимодействия. Чтобы приобрести на рынке продукцию (работы, услуг) необходимо, чтобы эту продукцию кто-то преднамеренно произвел, т. е. норме потребления предшествует план производства. Очевидно, что производить надо только тот товар и в таких количествах, в которых он будет продан на рынке, т. е. план производства должен быть сбалансирован с нормой потребления.

В мировой практике существует два основных способа достижения равновесия производства и потребления:

1. Механизм рационирования — составление заданного равновесного плана на основе прогрессивных норм потребления ресурсов.

2. Через действие спроса и предложения в этом случае необходимо не только учитывать нормы спроса и предложения, но и цены и себестоимость продукции.

Измеряя спрос количеством товаров, которые покупатели готовы купить (Q), можно выразить зависимость спроса от цены (P) некоторой убывающей функцией Q=D (P) и наглядно представить закон спроса графически в виде так называемой кривой спроса (рисунок 1.):

Рисунок 1 — Модель спрос-предложение Мера реакции одной величины на изменение другой называется эластичностью. Эластичность показывает, на сколько процентов изменится одна переменная экономическая величина при изменении другой на один процент. Примером может служить эластичность спроса по цене, или ценовая эластичность спроса, которая показывает, на сколько изменится в процентном отношении величина спроса на товар при изменении его цены на один процент.

Если обозначить цену Р, а величину спроса Q, то показатель (коэффициент) ценовой эластичности спроса Е_р равен:

(1)

где Q — изменение величины спроса, %;

Р — изменение цены, %;

" Р" в индексе означает, что эластичность рассматривается по цене.

Для оценки эластичности часто используется абсолютная величина показателя (знак «минус» опускается). При коэффициенте эластичности равном 1 говорят о единичной эластичности. В этом случае изменение цены приводит к такому же количественному изменению величины спроса.

Измерив эластичность предложения по цене, можем получить ответ на вопрос, насколько производство той или иной продукции реагирует на изменение цены. Коэффициент ценовой эластичности предложения рассчитывается по той же формуле, что и коэффициент ценовой эластичности спроса. Различие лишь в том, что вместо величины спроса берется величина предложения:

(2)

где Q₀ и Q₁ — предложение до и после изменения цены; Р₀ и Р₁ — цены до и после изменения; «s» в индексе означает эластичность предложения.

Однако данная методика применима для масштабов отрасли. При составлении прогнозного плана продаж предприятия проводят более детальные исследования рынка и конкурентной среды, так как номинальное наличие спроса на товары данной группы не означает, что потребитель отдаст предпочтение продукции именно вашего предприятия.

В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель заказов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Предприятия заключают с потребителями и поставщиками договоры на производство и продажу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями. Поэтому в процессе разработки производственной программы руководителям-менеджерам каждой фирмы и плановикам-экономистам следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут производителям и предпринимателям наибольшие конечные результаты.

Следовательно, при планировании текущей производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Методика разработки плана маркетинга на предприятии

Методика составления плана маркетинга основана на разработке его основных разделов:

1. Анализ текущей маркетинговой ситуации включает:

— сегментирование рынка товаров и услуг;

— учет влияния факторов маркетинговой среды.

2. Анализ возможностей, сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов предполагает:

— сравнительную характеристику предприятия с основными предприятиями-конкурентами;

— описание преимуществ и недостатков предприятия по сравнению с незначительными конкурентами.

3. Цели и задачи маркетинга учитывают планируемые действия в производстве, возможность стимулирования сбыта, политику ценообразования, уровень обслуживания клиентуры.

4. Стратегия маркетинга — выбор направления в будущей деятельности.

5. Бюджет маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия начинается с оценки уровня конкурентоспособности.

Под конкурентоспособностью товара понимается некая относительная характеристика, отражающая его отличия от товара-конкурента.

Для проведения данного анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, отразить, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

Изучив сильные и слабые стороны, как свои, так и конкурентов, проанализировав текущую маркетинговую ситуацию, предприятию следует поставить задачи и сформулировать основные цели своей деятельности.

Чтобы не потерять потребителей, предприятие должно стремиться к модернизации своего производства, достижению высокого качества продукции, сервиса, изыскания возможностей внедрения нового вида товаров и услуг, сопутствующих товаров и услуг.

В целях стимулирования сбыта предприятию целесообразно использовать рекламу своей деятельности и продукции путем прямого предложения товаров и услуг клиентам, использования средств массовой информации, рассылки рекламных материалов по почте, размещения рекламных объявлений. Причем расходы на рекламу могут быть включены в себестоимость продукции в рамках установленных норм.

Следующий не менее значительный вопрос, стоящий перед любым предприятием — выбор стратегии ценообразования. Цена имеет одно из определяющих значений в поведении потребителя. Предприятие само выбирает метод и модель ценообразования:

1) метод «издержки плюс» ;

2) метод целевой прибыли;

3) определение цены на основе сметы затрат;

4) установление цен в ходе анализа безубыточности;

5) метод средних цен;

6) метод диапазонов цен;

7) установление цен с учетом спроса;

8) установление цены на основе закрытых торгов и другие.

В современных рыночных условиях России методики расчета часто чрезмерно сложны в практическом применении из-за нестабильности рынка или недостатка информации. В этом случае применяют традиционные методы:

— метод остаточного бюджета определяется краткосрочными финансовыми возможностями фирмы после учета всех других бюджетных затрат. Это самый простой метод, который не учитывает реальных целей и задач фирмы, а скорее показывает состояние дел в отсутствие конкретных задач по рекламе. Бюджет сокращается, когда дела идут плохо; когда деньги есть, они расходуются.

— метод формирования бюджета на основе его объема за предыдущий период. В этом случае бюджет корректируется относительно прошлого уровня в соответствии с изменяющимися условиями («от факта»).

— метод установления фиксированного процента к объему продаж. Доступен для понимания и легок в применении. В отличие от двух предыдущих способов признается взаимосвязь между объемом рекламных затрат и объемом товарооборота. В то же время, причина и следствие в данном случае меняются местами, объем рекламных ассигнований определяется объемом сбыта, а не наоборот;

— метод технического бюджета. Распределение бюджета — это задача, которую в концептуальном плане можно решать на базе экономического принципа предельной полезности. Этот метод опирается на анализ порога рентабельности рекламных расходов. Увеличение объема продаж для покрытия рекламных расходов рассчитывается как:

Q=S/(P—C), (3)

где Q — дополнительный объем продаж;

S — расходы на рекламу;

Р — цена единицы товара;

C — издержки (обычно переменные расходы), приходящиеся на единицу товара;

(P—C) — предельная прибыль на единицу товара.

Требуемая доп. выручка = S/((P—C)/P). Рост объема продаж или выручки (в процентах), необходимый для сохранения неизменным уровня прибыли:

% роста продаж = (S/(F+S+Прибыль)*100%, (4)

где S — рассматриваемое изменение бюджета;

F — постоянные расходы.

Этим методом можно не только оценить, насколько должны возрасти продажи, но и рассчитать, какой должен быть уровень отклика на рекламу, чтобы получить желаемое значение роста продаж. Реклама рассматривается как инвестиции, а не просто как постоянные издержки. Как слабостью данного метода можно указать чисто счетный подход. Некоторые рекламные цели не поддаются учету в виде быстрого роста продаж.

Будучи частью маркетингового бюджета, затраты на рекламу, тем не менее являются наиболее уязвимым элементом цены. Цены производства и распределения, транспортировки, так же как и предельный доход, обычно фиксированы.

2.2 Методы прогнозирования объема продаж продукции предприятия

При исследовании внешней и внутренней среды предприятия нередко используют матричные методы. Наиболее известным является метод, разработанный маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В основе этого метода лежит подход, предполагающий анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла товара. На каждом этапе выявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки — это анализ данных матрицы, построенной в системе координат в логарифмическом масштабе (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица БКГ По вертикали отмечаются темпы роста (снижения) количества продаж в линейном масштабе, по горизонтали — относительная доля товара на рынке. Темп роста (снижения) масштабов рынка определяет скорость увеличения (уменьшения) спроса покупателей, при этом долю рынка определяют относительно основного конкурента. Положение каждого направления деятельности предприятия изображают в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли данного продукта в общей сумме прибыли. Центр такого круга определяется в соответствии с показателями доли рынка и темпов его роста.

Матрица БКГ предполагает следующий набор типовых решений, в зависимости от попадания конкретного подразделения в тот или иной квадрант матрицы:

— «звезды» — нужно оберегать и усиливать, т. е. долю такого бизнеса на рынке нужно сохранять и увеличивать;

— «дойные коровы» — требуется беречь и жестко контролировать избыток денежной наличности, полученной в этих подразделениях. Ее следует направлять на развитие другого бизнеса («звезды» и «собаки»);

— «Трудные дети» — следует специально изучать для определения дальнейших перспектив развития. Здесь возможны два варианта действий: активное инвестирование в целях превратить их в «звезды» ;

— «собаки» — от них лучше избавляться, т. е. выбирается стратегия сокращения или ликвидации;

Модель БКГ позволяет ответить на два типовых стратегических вопроса:

1) достижение какой рыночной позиции является целью конкретного бизнеса в ближайшей перспективе;

2) в какие бизнесы нужно направить инвестиции для получения конкретного преимущества?

Предпосылкой использования матрицы БКГ является то, что стратегические перспективы разных бизнесов должны быть сопоставимы по показателям темпов роста рынков. Главными условиями осуществления этой предпосылки являются следующие: все продукты, выпускаемые предприятием, находятся в одной стадии жизненного цикла: должны быть исключены факторы неопределенности, способные изменить тенденции данного рынка или отрасли основным показателем конкуренции является доля рынка.

При наличии достоверно информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В то же время получение нужной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода.

Рисунок 2 — Общая схема SWOT-анализа В мировой практике широко распространен следующий подход, позволяющий провести одновременный анализ внешней и внутренней среды предприятия (организации) — метод SWOT, получивший свое название по начальным буквам английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности), threats (угрозы) (рис. 3).

Рисунок 3 — составляющие SWOT-анализа Под SWOT-анализом понимается анализ сильных и слабых сторон участников рыночных отношений, поиск новых возможностей улучшения их взаимодействия с деловой средой, предсказание угрозы их будущему. SWOT-анализ оперирует с общими, отраслевыми и внутренними факторами деловой среды и показывает, какие из них подлежат использованию конкретным предприятием, а какие представляют для нее потенциальную угрозу. То есть, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу, а угроз в возможности; б) развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом. Областями его применения могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т. д.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают предприятию преимущества на рынке.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования или то, что не удается предприятию (по сравнению с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

SWOT-анализ внешней среды делят на несколько этапов. На первом этапе заполняется квадрант «Возможности», затем — «Угрозы». На втором этапе заполняются соответственно квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны» .

После того как конкретный список слабых и сильных сторон, угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сильные стороны и возможности), СИУ (сильные стороны и угрозы), СЛВ (слабые стороны и возможности) и СЛУ (слабые стороны и угрозы) (рис. 4 Матрица SWOT).

Рисунок 4 - Матрица SWOT

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для достижения успеха важно оценить возможности и угрозы с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей может использоваться метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Матрица возможностей служит для определения степени предпочтительности использования (с учетом вероятности реализации) каждой возможности, улучшения взаимодействия хозяйствующего субъекта рынка с его динамичной профессионально-деловой средой.

Матрица строится следующим образом (рис. 5): сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (малое, умеренное, сильное); слева по вертикали откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Влияние возможностей на предприятие

Рисунок 5 — Матрица возможностей Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 6).

Рисунок 6 — Матрица угроз Выделяют ряд особенностей SWOT-анализа при исследовании внешней среды предприятия:

· необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т. е. первым должен быть анализ «возможности — угрозы» ;

· анализ сильных и слабых сторон предприятия на втором этапе желательно увязывать с исследованием угроз и возможностей;

· при коллегиальном анализе все зафиксированные данные должны читаться вслух каждым участником анализа; позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; позиции, по которым возникли противоречия, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

2.3 Процесс разработки плана производства на предприятии

Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться различные методы составления производственной программы на отечественных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повышение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т. д.

Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает многообразными достоинствами:

1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям;

2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов;

3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить, снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в следующем порядке:

1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;

2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации;

3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие варианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка плана производства осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы:

· «снизу вверх», или децентрализовано,

· «сверху вниз», или централизованно,

· во взаимодействии, или интерактивно.

Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляем на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия.

При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования.

Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством предприятия, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

При разработке производственных программ на приборостроительных предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям и циклам производства. С этой целью производственные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов.

Исходными плановыми данными для сборочных цехов служат принятые планы продажи продукции предприятия, для механообрабатывающих — планы сборочных, для заготовительных цехов — планы обрабатывающих и т. д. Кроме того, годовая производственная программа основных цехов используется для разработки планов заданий вспомогательным и обслуживающим хозяйственным подразделениям и службам (инструментальным, ремонтным, энергетическим, транспортным, складским цехам), а также маркетинговому, конструкторскому, технологическому, производственному, плановому, финансовому и другим отделам.

Общая (суммарная) производственная программа предприятия или его подразделения может быть рассчитана в стоимостном измерении умножением годового выпуска (спроса) на цену единицы продукции по формуле (5).

(5)

где П₀ — общая производственная программа предприятия, руб.;

V_п, V_р, V_у — соответственно годовой объем продукции, работ и услуг, шт.;

Ц_п, Ц_р, Ц_у — ориентировочные рыночные цены единицы продукции, работ и услуг, руб./шт.;

п, р, у — номенклатура продукции, работ и услуг.

Размер незавершенного производства, планируемый при разработке годовой производственной программы, может рассчитываться как в натуральных, так и в стоимостных показателях. Приведем формулу для расчета НЗП в денежных измерителях (6):

НЗП=Вс*Тц*Си*Кнз, (6)

где НЗП — норматив незавершенного производства, руб.;

Вс — среднесуточный выпуск продукции в натуральных показателях, шт.;

Тц — длительность производственного цикла, дней;

Си — плановая себестоимость изделия, руб./шт.;

Кнз — средний коэффициент нарастания затрат по изделию, принимаемый в пределах от 0,65 до 0,75.

Валовая продукция (ВП) представляет собой сумму годовой продукции (ТП) и изменения остатков незавершенного производства предприятия:

ВП=ТП±?НЗП. (7)

При планировании работы предприятия на позаказной основе производятся календарно-объемные расчеты производства. Цель этих расчетов — взаимная компоновка календарных планов (цикловых графиков) выполнения отдельных заказов и согласование их с производственной мощностью соответствующих участков производства. Кроме того, календарные расчеты служат обоснованием назначения сроков по вновь поступающим заказам.

К исходным данным выполнения календарно-объемного расчета загрузки по заказу относятся: длительность цикла выполнения заказа, определяемая по цикловому графику; объем загрузки в нормо-часах по отдельным группам оборудования; последовательность и циклы выполнения работ по группам оборудования. В условиях единичного производства опережения и длительности циклов по группам оборудования определяются ориентировочно, основываясь на опыте изготовления аналогичных изделий, анализа циклового графика и нормативной трудоемкости данного заказа.

После подготовки необходимых данных по каждой группе оборудования ведется расчет количества рабочих мест, необходимого для выполнения данного заказа, т. е. фронта работ (С_зак)(ед.):

(8)

где Q_зак — объем работ по изготовлению заказа на данной группе рабочих мест, нормо-час;

Т_зак — длительность цикла выполнения заказа на данной группе рабочих мест, мес.;

F_м — месячный фонд времени работы одного рабочего места, ч/мес*ед.

На основании календарно-объемных графиков по отдельным заказам формируется общий объемно-календарный план по всему портфелю заказов. Задача его построения заключается во взаимном сочетании объемов работ (по отдельным заказам и соответствующим группам рабочих мест с учетом их пропускной способности) и сроков выполнения заказов.

Построение такого сводного календарно-объемного плана производится путем последовательного нанесения на график соответствующих загрузок по отдельным заказам. При выявлении в процессе составления плана недогрузки рабочих мест в отдельные периоды времени или совпадения времени выполнения одинаковых работ по нескольким заказам вносятся коррективы в соответствующие позаказные цикловые графики путем изменения сроков и фронта работ. По мере поступления новых заказов в календарно-объемный план включаются дополнения.

Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или его производственной мощности.

3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА, МАРКЕТИНГА И ОБЪЕМА ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ ОАО " ЭЛЕКТРОАППАРАТ"

3.1 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия. Анализ рыночных возможностей

Новые условия, которые диктует рынку глобальный экономический кризис, вынуждают предприятия искать пути повышения эффективности их функционирования и предпринимать меры для выживания.

Один из ярких тому примеров — рынок низковольтного электрооборудования промышленного назначения (НЭО). В условиях замедления роста рынка и увеличения доли западных и «китайских» производителей, каждое из отечественных предприятий старается завоевать как можно большую долю своего сегмента.

ОАО «Электроаппарат» работает на рынке НЭО в следующих сегментах:

1 Рынок автоматических выключателей

2 Рынок предохранителей

3 Рынок пускателей и контакторов

4 Рынок рубильников Основными конкурентами ОАО «Электроаппарат» в данных сегментах являются:

— ОАО «Дивногорский завод низковольтной аппаратуры» (ДЗНВА). Достаточно крупный игрок на рынке, отличительной особенностью которого является географическая удаленность от европейской части страны, соответственно для основных оптовиков (Центральная часть РФ) возрастает транспортное плечо и при наличии конкурентов это играет заметную роль. С другой стороны есть и позитивные факторы: активная поддержка со стороны администрации Красноярского края, налаженное производство продукции, имеющей широкий спрос, включение продукции в проекты типового оборудования, в.т.ч. ВА57 (аналогов продукции ОАО «Электроаппарат»

— ОАО «Контактор», г. Ульяновск. Завод расположен в географически удобном месте, недалеко от «Электротехнической столицы» России г. Чебоксары. В 2007 г. завод приобретен западным инвестором — крупным мировым электротехническим концерном «Legrand». С одной стороны это привело к притоку инвестиций, с другой стороны жестко ограничило затраты на НИОКР, на внедрение новой продукции. Сейчас большинство продукции из ассортиментной линейки составляют автоматические выключатели разработки 70−80 гг. прошлого века (ВА55, ВА04).

— Кореневский завод НВА. Бывший филиал ОАО «Электроаппарат». Расположен в Курской области, самый географически близкий конкурент. Выпускает широкий спектр предохранителей и рубильников, что и является основным конкурентным преимуществом данного завода. Отрицательно действует непроработанная маркетинговая и сбытовая политики, расположение в районном центре.

— ОАО «Этал», Александрия, Украина. Основной конкурент на рынке пускателей и контакторов. Из конкурентных преимуществ можно отметить низкую стоимость изделий, наличие сети дилеров и представителей, включение в типовые проекты. Из негативных факторов можно привести следующие: географическое положение (Украина) и нестабильная экономическая ситуация в Украине.

На рынке представлены западные производители (Legrand, Siemens, General Electric, Moeller и многие другие, и «китайские», т. е. фирмы с российской регистрацией, но ввозящих продукцию из КНР (ИНТЕРЭНЕРГОКОМПЛЕТ, ЭКФ, ТДМ, ДЭК) Проведя SWOT-анализ внешней и внутренней среды ОАО «Электроаппарат», получаем следующую матрицу: