Рекомендации по применению концепции внутреннего маркетинга в управлении брендом компании ООО «Автосалон-2000»

Совершенствование системы по управлению внутренним маркетингом

Для осуществления внутреннего маркетинга следует рассматривать работу как товар и использовать рабочего как покупателя. Поэтому рассмотрим, какие должны быть проведены мероприятия и поставлены цели:

• 1) изменить отношение к потребителям и поведение;
• 2) повышать лояльность сотрудников к компании;
• 3) развить организационную культуру организации в направленной конкурентоспособности и готовность к изменению на рынке.

Внедрение управленческого контроля над персоналом должно осуществляться сверху вниз: топ-менеджеры должны сформировать видение и миссию предприятия, затем руководитель из среднего звена должен воплотить данную идею в лучшем свете и для общей компании. Можно сформировать девиз, о том что «клиент прав и даже когда не прав». Для руководства следует «сломать» систему и установить миссию к предприятию как: «Миссия ООО „Автосалон-2000“ — наша работа — это обязанность предлагать качественные автомобили, а также это возможность клиенту сделать правильный выбор». Данную формулировку следует разместить на все возможных информационных порталах, стендах и во всех отделах компании, для того чтобы сотрудники знали и придерживались указанной миссии.

Наилучшим началом для перестроения системы внутрикорпоративного маркетинга будет проведение тренингов для сотрудников, итак рассмотрим ее:

• 1) гонорар тренеру за его работу;
• 2) оплата проезда тренера и проживания его в гостинице;
• 3) расходы на изготовление раздаточных материалов;
• 4) расходы на аренду помещения, если нет собственного помещения.

Тренинг по мотивированию сотрудников, повышенного его лояльности и других аспектов внутреннего маркетинга, обычно проходит в двухдневные сроки по 8 часовой работе в сутки. Кроме этого, следует проводить их два раза в год. Предложенный тренинг подразумевает под собой:

• 1) место в управляемой системе персонала;
• 2) в структуре управлении сотрудниками;
• 3) мотивирование и стимулирование персонала;
• 4) системы стимулирования вознаграждений и оплаты за труд;
• 5) инструменты управления мотивацией:
  • а) нематериальные стимулирования;
  • б) принцип нематериального стимулирования;
  • в) документы с регламентом;
  • г) положения об оплатах и вознаграждениях сотрудников.

Особое внимание следует уделить коммуникации. Менеджеры должны закрепить систему и наладить контакты со всеми сотрудниками и использовать стенды почетов для освещения вкладов в компанию. Информация должна будет меняться еженедельно, либо хотя бы один раз в месяц. Для эффективного контроля мероприятий службе маркетинга нужно хотя бы один раз в год проводить всяческое исследование внутри компании, использовав анкеты, для особо активных сотрудников делать вознаграждения, что поможет привить заинтересованность и вклад в общее дело. Также не лишним будет проведение оценок по качеству сервисного обслуживания с помощью методов SWOT-анализа. Путем сравнения выделить уровень сервисной культуры, нужно выделить преимущества и недостатки. Наиважнейшим фактором для формирования внутреннего маркетинга является сформировать стандарты в соответствии с которыми подобрать следующие критерии, чтобы сформировать стандарты сервисного обслуживания:

• 1) планирование рабочего процесса персонала;
• 2) ежедневная подготовка и регламентация работы;
• 3) стандарты качества отдельных процессов;
• 4) поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.);
• 5) соблюдение фирменного стиля документов и работы;
• 6) внешний вид сотрудника.

Отношение к клиенту:

• 1) общий алгоритм работы с клиентом;
• 2) общение с клиентом;
• 3) разговор с клиентом по телефону;
• 4) приветствие клиента в организации;
• 5) выяснение потребностей клиента;
• 6) представление товара;
• 7) предложение кредита;
• 8) получение решения клиента;
• 9) разрешение спорных вопросов с клиентом;
• 10) оформление заказа и проведение расчетов;
• 11) завершение встречи.

Отношения с коллегами:

• 1) содействие работе коллег;
• 2) взаимозаменяемость коллег;
• 3) разрешение конфликтных ситуаций;
• 4) общение с коллегами в присутствии клиента;
• 5) отношения руководителей и подчиненных.

Для создания общей цели внутреннего маркетинга является создание единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выполнение которой выходит за рамки должностных обязанностей. Итак, рассмотрим подцели, изображенные на рисунке 3:

Рисунок 3 — Дерево целей внутреннего маркетинга Одно и наиболее значимых направлений реализации мероприятий внутреннего маркетинга — обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом ставит в зависимость на то насколько удается располагать в его пользование руководствующих сотрудников, что в дальнейшем будет отражаться на отношении и действии всего персонала.

Внедрение изменений в системе работы автосалона «Автосалон-2000» должно происходить сверху вниз: топ-менеджеры сформируют миссию компании; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в свою повседневную деятельность; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают осмыслять в свете нового, общего для всей компании и понятному каждому для него цели и ценности. Первостепенная задача сотрудников является проявка уважения к потребителю и сохранения терпения. При разработке конкретного перечня мероприятий следует компании отметить следующее. Если высшее руководство компании уделяет много внимания для создания условий работы своих подопечных, то последнее будет оцениваться выше при создании таких условий, в дальнейшей своей непосредственной работе руководство предприятия «Автосалон-2000» следует сохранить и в дальнейшем только их улучшать. Что касается ориентированности на клиента, следует проводить обучение персонала, которое будет направлено на формирование единой ценности у работников предприятия, исходя из задач эффективного обслуживания внешнего потребителя, так и путем использования соответствия метода мотивации.