Логистика и персонал: стандартные решения и критерии мотивации

В своей статье, опубликованной в журнале «Современный склад», № 3, 2007, Николай Лобанов, ведущий специалист ООО «Логика роста», поднимает вопрос качества обслуживания клиента, соответственно вопрос качества обслуживания напрямую зависит от подобранного персонала.

Требованием времени в настоящее время стала сборка заказов на территории склада, функционал которого включает в себя не только хранение, но и формирование заказа к отгрузке по заявке клиента или, его ещё называют подбор товара «конвейерной сборкой».

Специалисты считают, что сокращение затрат на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж (Джон Штрайбфедер, «Эффективное управление запасами»).

В статье автор приводит пример оптимизации складских операций по снижению потерь, порчи, предотвращение хищений ТМЦ, путём чёткой организации операционного цикла и мотивации всех участников, занятых в этом процессе.

Общие параметры компании «Х» в течение месяца:

ТО (Товарооборот) РЦ (Распределительный центр) около — $ 1 млн, ФОТ (Фонд Оплаты Труда) РЦ — $ 60 тыс.,.

ТЗ (Товарный запас) — $ 3 млн Внутрискладской брак — $ 40 тыс.,.

Недостача (в т. ч. воровство) — $ 15 тыс.,.

Утилизация товара — $ 30 тыс.

РЦ — 15 000 м2 тип «А-», «В+».

Проанализируем причины, повлекшие за собой потери.

• 1) Нарушение принципов логистики, а именно — выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно.
• 2) Отсутствие зоны приёмки товара. Приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся.

Такой подход к выполнению операций в складской деятельности чреват очевидными потерями. Кладовщик-приёмщик на время загрузки либо разгрузки т/с (Транспортное средство) становится грузчиком, потому, что обусловленная текучесть кадрового состава в коллективе грузчиков не даёт возможности последним читать и знать маркировку товара. В результате падает качество приёмки ТМЦ и товар с браком от поставщика либо перевозчика попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Следует предположить, что при обнаружении уже складского брака в момент отгрузки, ревизии товара, кладовщик, чтобы избежать ответственности и не нести наказания, попытается его скрыть, пропустить внутрь по сети или отправить клиенту и зарекомендовать себя, как недобросовестного партнёра Чтобы предупредить и искоренить подобные ситуации, отделом Логистических операций был разработан комплекс мер.

Работа склада была разделена на процессы, процессы — на операции, операции — на действия.

Склад поделили на зоны, соответственно выделили необходимую площадь под зону приёмки.

Коллектив разделили на отделы по соответствующим зонам. Появились отделы приёмки, комплектации, хранения, отгрузки, учёта и контроля.

Распределили функционал. В отделах появились кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие специалисты. Кроме того, грузчиков распределили по зонам: одних поставили на приёмку, других — на отгрузку.

Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из этих объективных показателей создали сбалансированную систему мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на достижение результата, а не на уклонение от наказания.

Люди получили возможность хорошо зарабатывать.

Некоторых пришлось уволить. Любители выпить и нечистые на руку работники не вписались в команду, и коллектив их «выдавил» сам.

Работа на складе наладилась в частности и потому, что первичный учёт возвели во главу угла и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. В грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки, а водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

Были разработаны новые инструкции с учётом функциональных обязанностей каждого сотрудника. В инструкциях даны четкие определения складской терминологии, определён чёткий порядок работы со страховой компанией, ассортимент всего товара расклассифицирован по наименованию.

Перед отделом приёмки была поставлена задача — чётко контролировать весь входящий товаропоток. Процедуру приёмки расписали на стадии:

Приёмщик осматривает фуру на предмет внешних повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографирует. Водитель фуры находится рядом.

Водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.

Грузчики выгружают товар, сортируя его по названиям на поддоны. Если упаковка нарушена, то товар откладывается в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара приёмщик фиксирует с помощью цифрового фотоаппарата.

Водитель погрузчика вывозит паллеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.

Когда весь товар выгружен из т/с (Транспортное средство) в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.

Грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перерыва начинают разгрузку следующего т/с.

Приёмщик принимает товар, фиксируя в товаросопроводительных документах все отклонения от норм. Водитель ставит на документах свою подпись.

Если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. Поначалу агент почти дневал и ночевал на складе: так много брака шло на склад.

Принятый товар по команде приёмщика маркировщик отмечает стикерами (Этикетка, наклейка. Изготавливается из самоклеящейся плёнки. Стикер предназначен для наклеивания на различные поверхности, будь то дерево, металл, стекло.) и вместе с полной информацией о товаре упаковывает с помощью скотча и стретч-плёнки (Упаковочный материал, обладающий способностью обратимо растягиваться с удлинением до 300% и выше, имеющий по сравнению с обычными пленочными материалами повышенную прочность, стойкость к раздиру, проколу, удару, продавливанию. Уникальным свойством стретч-пленки является липкость слоев по отношению друг к другу.).

Приёмщик заносит данные о приходе товара в электронную форму приходной накладной и распечатывает три акта: акт о приёмке, о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.

Весь оформленный пакет первичных документов (акты, товаросопроводительные документы поставщика) приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и в бухгалтерию. Этот момент завершающий — приёмка товара закончена. Материальная ответственность за товар ложится на лицо принявшее товар, т. е. приёмщика.

Далее приёмщик на основании приходной накладной создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.

Вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но уже «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.

Повреждённый или бракованный товар принимает кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирается, в результате чего-либо становится ликвидным и возвращается в торговлю, либо становится частично ликвидным и продается с уценкой, либо списывался в утиль. На этом цикл по приёмке товара закончен.

Мотивация отдела приемки — очень важный элемент системы управления. Однако — если работников отдела приёмки не стимулировать, то даже четко прописанные функции не помогут. Одной из форм мотивации может быть существенная надбавка к окладу, величина которой должна зависеть:

от количества разгруженного т/с, от грузооборота — объёма и веса, от количества артикулов, от количества выявленного и подтверждённого брака, от качества приёмки, т. е. количества последующих выявленных проблем.

В компании все это постарались учесть, и результат не заставил себя ждать:

Производительность труда и качество приёмки существенно повысились.

Повреждённый товар поставщику не оплачивали, частичное финансовое покрытие несла страховая компания. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.

В зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.

Прекратились трения с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.

Сократилось время простоя машины поставщика.

Увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС — анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. По сокрытому браку в зоне хранения объявили «амнистию», что позволило кладовщикам быстро очистить зону хранения от некондиционного товара.

В связи с происходящими переменами в составе работников склада произошли предсказуемые изменения. Ответственные и опытные остались в должности, остальных расформировали в комплектовщики и грузчики.

Перед кладовщиками поставили такие задачи:

качественно принимать маркированный и упакованный товар у приёмщика;

хранить товар и его целостность, для чего необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне и передавать смены друг другу;

контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора;

выявлять при инвентаризации отклонения по количеству и качеству;

определять объем товарооборота в своей зоне ответственности.

В обязанности комплектовщиков (сборщиков) заказов вменили единственную операцию — сборку заказов и его передачу по описи кладовщику. Сборщик уже не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При передаче заказа сборщиком кладовщику из зоны комплектации в зону отгрузки, материальная ответственность за товар перекладывалась на плечи кладовщика.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

количество собранных заказов, количество позиций артикулов в заказах, массогабаритные характеристики заказов, качество сборки — количество выявленных ошибок.

Положительные показатели результативности внедрённых изменений, при их детальном анализе и сравнении говорили о следующем:

искоренили воровство, снизилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке, увеличилась скорость сборки заказов, а значит, вырос их объём, клиент перестал получать спрятанный брак, недостачи снизились в разы и вошли в норму, обоснованную «правом на ошибку»,.

решён вопрос текучести кадрового состава.

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

принимать с материальной ответственностью заказы из зон хранения, комплектовать из них единый заказ клиента, сохранять его в месте хранения зоны комплектации, сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

количество собранных заказов, количество позиций артикулов в заказах, массогабаритные характеристики заказов, качество сборки — количество выявленных ошибок.

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

количество отгруженных заказов, массогабаритные характеристики заказов (вес и объём),.

КТУ (Коэффициент Трудового Участия) каждого грузчика определялся бригадиром.

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь «конвейер по производству заказов» работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов, взаимодействие со смежными отделами и службами, систематический контроль соответствия фактических остатков товараучётной системе, проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок.

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

По истечению трёх месяцев со дня внедрения новых правил, методов в организации процесса, системы мотивации с учётом «логистического подхода» результаты были следующими:

Внутрискладской брак снизился до — $ 3 тыс.,.

Недостача (воровство) снизилась до — $ 5 тыс.,.

Утилизировалось товара на сумму — $ 15 тыс.,.

Обнаруженный брак частично погашался страховой компанией и поставщиком на сумму — $ 65 тыс.

Возврат в торговлю после переборки брака составил — $ 40 тыс.

ФОТ увеличился на — $ 15 тыс.

Цифры говорят сами за себя. Брак практически перестал попадать к клиенту, что, естественно, упрочило репутацию компании. Товара в торговлю вернулось на сумму около $ 40 тыс., что эквивалентно увеличению товарооборота более чем на $ 500 тыс., т. е. рентабельность выросла в 1,5 раза. Показатели товарооборота и производительности труда также выросли на 10−15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Если не считать увеличение ФОТ на 15−20% при изменении штатного расписания склада, что окупилось сторицей. С помощью стандартных логистических технологий, при минимальных финансовых вложениях были достигнуты превосходные результаты в кротчайшие сроки. Но гарантией успеха было сплочение и объединение людей в команду.

«В коллективе возникает хороший психологический климат тогда и только тогда, когда будут однозначно определены задачи, ответственных и компетенция каждого сотрудника"(К.Д.Ушинский.).

логистический складской разгрузка.