Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Дальневосточный филиал

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО

ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА ПРОФСОЮЗОВ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА

Тема:

РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Выполнил студент 5 курса

заочного факультета

г. Владивосток, 2004

Экономика труда — это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы — ее производство (под-готовка, обучение, повышение квалификации работников и т. д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к тру-ду), т. е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабочем месте, в институтах повышения квалифика-ции, на стажировках и т. д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъек-тов института социального партнерства — работодателей, наемных работни-ков и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т. п.). Потребление (использование) рабо-чей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организо-вать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т. д.

Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного труда и его охраны.

Одним из важнейших критериев социальной рыночной эконо-мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе-ред экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста-ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо-собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго-товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель-но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули-рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т. е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла-нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано-вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ-ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по-вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи-цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле-ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести-ций в развитие персонала связана с необходимостью:

— повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы-живания организации;

— сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

— обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо-нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1−1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2−3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен-ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3−4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов-ку своих работников составляют 700−800 млн долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра-чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель-ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко-торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа-нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд-ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по-вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева-ния профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи-зационных инструментов в следующих сферах:

Ї политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква-лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре-шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос-тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото-рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це-лью приобретения более широкого спектра навыков;

обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы-шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен-тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри-мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры про-фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз-вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно-временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле-на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы-шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под-система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из-ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов-лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456.

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают-ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполня-ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща-ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис-пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио-нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри-вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че-ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност-ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ-ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля-ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж-ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура целей и задач развития персонала

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но-вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи-ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профес-сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы-полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще-ствляется с помощью следующих методов:

— подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

Ї повышение квалификации за пределами организации;

— однодневные или недельные семинары в организации;

Ї конференции, дискуссии;

Ї тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);

Ї решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

Ї система методов содействия развитию творчества (например, эвристи-ческие методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга-низации относятся:

— методы организационного развития, совершенствования организа-ции-онных структур, составления штатного расписания;

Ї методы улучшения фирменного стиля управления;

— методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

Ї техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо-му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ-ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу-ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред-приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по-требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии Программы повышения квалификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель-ном порядке предусматривает изучение истории предприятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, стратегии развития.

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз-личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност-ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио-нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль-нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа-лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со-трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль-ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ-ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са-мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой Ї грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра-ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга-низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь-ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

? цели развития, которые подразделяются по:

? рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

? профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

? областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

? меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

? предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате-лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред-приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т. д.;

? сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или

преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со-трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

? иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос-тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

? ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

? одинаковы исходные условия;

? существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль-ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при-менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ-ного развития В процессе работы с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию.

Аттестация — определение квалификации работника с целью проверки соответствия его занимае-мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен проработать не менее одного года. Проводит — работодатель.

Сертификация — процедура, используемая для установления уровня подготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит — орган сертификации.

. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз-вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све-денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про-фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко-торые подлежат выполнению:

? знакомство с предприятием;

? выполнение предложенных задач;

? освоение специальности на новом рабочем месте;

? изучение незнакомых методов и технологий;

? знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть также включены:

? представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко-торыми он будет постоянно взаимодействовать;

? проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

? участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо-чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос-нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста-вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали-зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру-ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на-выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

? профессиональная карьера;

? ротация;

? замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

? переквалификация;

? повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.

Информационные элементы:

? анализ рынка образования;

? анализ предложений и спроса на образование внутри организации;

? персонифицированная система данных о развитии кадров;

? результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз-вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по-литикой организации.

2. Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо-ваниями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер-вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа-циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят-ся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз-ни людьми и т. д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо-ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас-ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен-тоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио-нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управле-ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди-намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре-менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин-тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави-сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно-сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес-сиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профес-сионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де-ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это-го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ-лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри-нимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтере-сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на-правление его на повышение квалификации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредствен-ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т. д.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз-личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве-ренность в себе. Не случайно. возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи-зации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы-сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель-ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше-ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос-тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене-нию требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимули-ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по-высить ответственность.

Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повыше-ние квалификации или образование работников, можно рассматривать ана-логично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, цен-ные бумаги и т. п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выго-ды от того, кто выступает в качестве инвестора.

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:

? прямые затраты на образование;

? упущенные возможности за время образования;

? упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы.

Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвиже-ние по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улуч-шению личного благосостояния.

Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получе-ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен-та применения новых знаний в работе.

Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональ-ное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития пер-сонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития.

Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (раз-рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности Потребность в обучении обусловлена разрывом между уровнем квалификации и знаний, необхо-димых для выполнения данной работы, и теми, которыми реально обладает выполняющий ее работ-ник.

Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организа-ции текущих производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития ком-пании. Эта работа состоит из ряда этапов.

Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, само-го сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в про-цессе профессионального развития.

Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов:

Ї динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

— развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

— изменение стратегии развития организации;

Ї создание новой организационной структуры;

— освоение новых методов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в про-фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективно-сти выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществ-ляемый его непосредственным руководителем.

Бюджет профессионального развития. Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами уп-равления профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профес-сиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюд-жета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в професси-ональном развитии.

Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек-тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на по-лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При оп-ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии между про-фессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1997. С. 150—151.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ-ходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо-чем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окон-чательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от-ходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т. д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши-ло своих задач Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. С. 159.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на про-фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников орга-низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить на-прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

? тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обу-чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способнос-тей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в слу-чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут моти-вировать сотрудников на активное участие в программе развития:

— стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять новую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

— желание установить контакты с другими участниками программы.

Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обуче-нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудни-ка, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто использу-ется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одно-го универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и не-достатки. Поэтому большинство современных программ представляет собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1997. С. 154.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ресурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т. д.

Говоря о профессиональном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оп-тимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно раз-бираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение проч-ных навыков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес-том в коллективе: человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупностью приобретен-ных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной долж-ности, необходимый для освоения профессии.

С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста-ет вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, кото-рый бы позволял интегрирование оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про-фессиональная компетентность, которая отражает:

— владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего под-хода к процессу и результатам труда;

— развитие профессионального, интеллектуального, физического потен-циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю-щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности.

Степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позво-ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентно-стью. Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ-ции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Понятие «компетенция» было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетен-цию каждого работника для успеха всей деятельности. Он определил компе-тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В 1982 г. в США вышло исследование В. Мекелвила, в котором было показано, что сутью организации является набор компетенций всех работников. Мо-дель корпоративных компетенций, предложенная Д. Мак-Клелландом, опреде-ляет компетенции как характеристики, необходимые для успешной деятельности.

В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов.

Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание зна-ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко-торыми обладают ее работники для реализации стратегии организации.

Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра-боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль-ные планы развития персонала.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо-дами:

— анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда-ет излишне сложной структурой;

— сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб-щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

— опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена;

— комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель-ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все-гда применим в данной организации.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче-ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях:

1) приспо-собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус-пешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер-ский уровень.

Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова-ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров-не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы.

Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Менед-жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви-тия соответствующих компетенций. В дополнение к этому они способны сти-мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень.

Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо-нала организации включает концепцию, программу и организа-цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает:

Ї определение способностей и потребностей личности;

Ї осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про-блемами организации;

Ї разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме-нение самооценки;

Ї приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти-роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис-пользовать средства их решения;

Ї формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации;

Ї освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем;

Ї освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;

— воспитание инновационного поведения.

Основными задачами современного учебного процесса являются:

Ї убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность;

Ї мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

Ї выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов;

— создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом;

— выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения;

—освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навы-ков их практического применения;

— применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала.

Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению. Эти требования пред-полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про-являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ-нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных и специальных знаний, умений и навыков.

Заключение

Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере-довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.