Методология исследования маркетинговой стратегии предприятия

В настоящее время большинство компаний в той или иной форме регулярно осуществляют рыночные исследования. Содержание понятия маркетинг определяется стоящими перед ним задачами. С момента появления и до наших дней оно менялось в зависимости от изменений условий производства и реализации продукции. В настоящее время маркетинг выступает системой организации всей деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с целью получения высокой прибыли.

Другими словами современная система маркетинга ставит производство товаров в зависимость от запросов потребителей.

Маркетинговый анализ предполагает определение и оценку рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия. Эффективный маркетинговый анализ является необходимым условием разработки планов маркетинговых мероприятий, а также он выполняется в процессе их реализации. [20, с.30].

Исследования в области маркетинга базируются на общих научных принципах и методах, в том числе это относиться и к общим требованиям к исследователям. Необходимо, чтобы исследователь был объективным, применял меры предосторожности, чтобы не повлиять на интерпретацию зафиксированных данных, указывал степень погрешности своих данных, был творческой личностью, определял новые направления поиска, использовал современные методы исследования.

Можно выделить следующие основные этапы маркетингового исследования:

• 1. Постановка проблемы.
• 2. Определение целей исследования.
• 3. Выбор методов проведения исследования.
• 4. Определение типа требуемой информации и источников ее получения.
• 5. Процесс получения данных.
• 6. Обработка и анализ данных.
• 7. Разработка выводов и рекомендаций.
• 8. Оформление результатов исследования [55, с.23].

Менеджера по маркетингу компании интересует, как правило, только целевой рынок. Для оценки количества покупателей на целевом рынке используются методы маркетинговых исследований, среди которых наиболее популярными можно назвать следующие:

• -методы опроса покупателей целевого рынка;
• -методы моделирования рынка;
• -методы вычисления индекса факторов сбыта;
• -методы прогнозирования спроса;
• -методы опроса торгового персонала;
• -методы экспертных оценок.

Если прогноз оценки спроса рынка оказался благоприятным, то компании предстоит решить, каким образом осваивать рынок. Рынок складывается из множества разнообразных покупателей, товаров и потребностей, и маркетолог должен определить, какие сегменты предоставляют лучшие возможности для достижения целей компании.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых-экономистов по стратегическим аспектам планирования устойчивого развития аграрного сектора экономики, законодательные акты, программные документы и постановления правительства, затрагивающие вопросы эффективного и устойчивого развития сельскохозяйственных предприятий.

В работе использованы следующие виды маркетинговых исследований:

экономико-математический, экономико-статистический, монографический, абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, балансовый, функционально-стоимостной и другие широко известные методы.

Кроме того, использованы такие новейшие разработки как PEST, SWOT, AВCД — анализ, наблюдение, опрос, портфельная матрица Мак-Кинси.

Рассмотрим специфику данных методов.

PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST — Анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [19].

SWOTанализа, он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».

Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.

Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

• -внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;
• -описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки;
• -факторы сводятся в таблицу, по значимости, как правило, не ранжируются.

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т. д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа.

Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.

Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ [23, с. 298].

АВСД-анализ представляет собой ранжирование целей и задач предприятия по четырем уровням значимости:

А-приоритеты — цели и задачи высокой значимости и первостепенной потребности;

В-приоритеты — цели и задачи средней важности и вторичной потребности;

С-приоритеты — малозначимые и несущественные цели и задачи;

Д-приоритеты — так называемые «отложенные», или «перспективные» цели и задачи, т. е. те, выполнение которых в настоящее время невозможно.

А-приоритетные цели также принято ранжировать, выделяя цели А-1, А-2, А-3 и так далее. Выполнять их необходимо в первую очередь и уделять их реализации наибольшее количество времени. В-приоритетные цели, как правило, не ранжируются, а порядок выполнения задач, направленных на достижение этих целей, чаще всего выделяется его согласованностью с решением задач по достижению А-целей. Без С-приоритетных целей можно обойтись. Внимание С-приоритетным целям уделяется только в том случае, когда они способствуют достижению целей более высоких приоритетов или когда Аи В-приоритетные цели уже достигнуты. Правомочность постановки Д-приоритетных целей объясняется тем, что в будущем могут возникнуть условия, которые сделают возможным их достижение.

Разделение целей и задач по приоритетным группам рассматривается с учетом подвижности приоритетов во времени, что требует постоянного пересмотра их распределения по приоритетам.

Портфельная матрица Мак-Кинси позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и эффективности бизнеса. Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов, особенностей правового регулирования и других характеристик. Конкурентные преимущества определяются совокупностью показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. После бальной оценки привлекательности и конкурентных преимуществ отдельных структурных бизнес-единиц предприятия их позиция располагается на матрице, разделенной на девять ячеек. Слева выделяются три блока привлекательности рынка: высокая, средняя и низкая. Вверху выделяются три блока конкурентных преимуществ: большие, средние, малые. Эта модель позволяет сделать следующие стратегические рекомендации:

is — стратегия инвестирования и роста для СБЕ, расположенных в верхнем левом углу матрицы (достаточно высокая привлекательность и конкурентная позиция);

S — Стратегия исчерпания для СБЕ, расположенных в правом нижнем углу матрицы (слабые конкурентные позиции в непривлекательных отраслях);

RD — для СБЕ, расположенных в центре матрицы, нижнем левом и верхнем правом углах, преобладает стратегия сохранения без инвестирования значительных средств (средний бизнес, сильная позиция в непривлекательной отрасли, незначительные конкурентные преимущества в привлекательной отрасли).

Вывод.

В целом данная модель способствует развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.

Стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной. Основным обобщающим показателем оценки деятельности практически любого хозяйствующего субъекта становится долгосрочная конкурентоспособность, которая является решающим фактором его жизнеспособности.