Формализация блока расширения деловой активности предприятия

Стратегия расширения деловой активности предприятия предусматривает четыре основных стратегических направлений: разработка рынка, расширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация.

Рис. 12. Матрица направлений расширения деловой активности

Определяющими элементами стратегии являются решение о размещении ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов — это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направления роста предприятия (рис. 12). Предполагается, что организация имеет возможность развития в четырех направлениях. Для выявления возможностей интенсивного и диверсификационного роста СООО «Дружба народов» применим методический подход, разработанный Стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение сбыта существующих товаров на имеющихся рынках с помощью приемов агрессивного маркетинга: стимулирования спроса за счет более конкурентоспособных (низких) цен, интенсивного продвижения товаров, наступательной рекламы и других маркетинговых усилий. Такая стратегия наиболее целесообразна на растущих и еще не насыщенных рынках. Рассматривая основную группу товарной продукции СООО «Дружбы народов» — продукты мясоперера-ботки, следует заметить, что рентабельность отрасли в предприятии не очень высока и резервов снижения цены практически нет. Снижать цены в ущерб качествупротиворечит одной из главных стратегических целей фирмы. Одно из тактических решений направления «лояльность к постоянным покупателям»: введение дисконтных карт.

Дифференциация товара — придание товару фирмы уникальных качеств (реальных или мнимых) с целью привлечения покупателей, которые предпочтут данный товар аналогам конкурентов, несмотря на одинаковые цены продавцов. Представление пищевого товара в качестве марочного может значительно повысить его ценность для потребителей и поэтому данное решение явлется важным аспектом маркетинговой политики фирмы.

В отношении реализации молока стратегия будет заключаться в поддержании долговременных партнерских отношений с основным покупателемкомпанией «Президент».

Однако, такого рода стратегии в конечном итоге ограничены размерами рынка и появлением новых товаров.

Стратегия разработки товара заключается в стремлении фирмы увеличить сбыт путем выведения на существующие рынки новых или уже усовершенствованных товаров.

Данная стратегия реализуется в том случае, если предприятие будет обладать технологическими возможностями инновационной деятельности. «Дружба народов» остается на освоенном им рынке, однако важным направлением является необходимость в расширении и обновлении ассортимента уже существующей продукции переработки.

Стратегия развития рынков. По мере прекращния роста продаж на существуещем рынке предприятие должно искать возможность реализации продукции на новых рынках. Беря во внимание географическое положение СООО «Дружба народов» — практически центр Крыма, важными стратегическими решениями будут:

• 1) присутствие продукции во всех районах полуострова,
• 2) реализация продукции «напрямую» в крупные пансионаты, дома отдыха и т. п. Поэтому, нужно провести работу в направлении заключения договоров на прямые поставки продукции переработки крупным потребителям.

Стратегии диверсификации. Обычно данная стратегия сопряжена с наибольшим риском, поскольку требует исчерпывающей информации о новых рынках и товарах. Диверсификационный рост оправдан в двух случаях:

• 1) если отрасль, в которой действует фирма, не дает возможностей для ее дальнейшего развития или не обеспечивает необходимой рентабельности — из-за высокой конкуренции, общего спада деловой активности и по другим причинам;
• 2) если возможности развития фирмы за пределами отрасли значительно существеннее и привлекательнее. В этом случае целесообразным будет выйти на новые рынки с новым товаром.

Различают три разновидности диверсификации.

Горизонтальная диверсификация означает производство и выведение на рынок новых изделий, технологически не связанных с выпускаемыми ныне, но представляющими интерес для покупателей.

Концентрическая диверсификация, наоборот, предполагает выведение на новые рынки новых продуктов, технически связанных с уже выпускаемыми предприятием.

Конгломератная диверсификация — осуществляется в форме выхода на новые рынки с товарами, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Избирая в качестве стратегии рост через диверсификацию, предприятие должно, прежде всего, выявить:

свой профиль, то есть накопленный ею опыт, знания и достижения;

свою компетентность, то есть те ключевые направления и сферы деятельности, в которых она способна максимально полно реализовать себя как субъекта хозяйствования [50].

На практике стратегия роста фирмы представляет, как правило, либо некоторую комбинацию перечисленных стратегий, либо последовательное прохождение этапов: проникновение на рынок —" развитие рынка —> разработка новых продуктов —> диверсификация.

Поскольку в стратегии менеджмента фирмы вырисовывается стратегия получения стабильности, вероятнее всего доля диверсификации будет ничтожно малой. В качестве варианта захвата новых рынков можно предположить проникновение на новый рынок продукции элитного класса. Например, реализация телят с уникальным рационом кормления. Это имеет смысл для повышения имиджа фирмы в определенных кругах.

Немаловажным элементом комплекса маркетинга является распределение товаров. Необходимость распределения товаров вызвана территориальной и временной разобщенностью производителя и потребителя товаров.

Распределение товаров включает в себя совокупность действий по доставке товаров и услуг от производителя до потребителя. Распределение товаров можно рассматривать с двух точек зрения.

Во-первых, распределение — это физическое перемещение товаров и услуг от производителя до потребителя и связанное с этим управление материальными, денежными, информационными и иными потоками.

Во-вторых, большинство товаропроизводителей при распределении товаров прибегают к услугам разнообразных посредников. Выбор и осуществление контроля над их деятельностью, а также управление каналами распределения — задача маркетинга.

Канал распределения — это совокупность взаимозависимых организаций или отдельных лиц, которые доставляют товары или услуги от производителя к потребителю и делают их доступными для использования или потребления. Очевидно, что действующий производитель и приобретающий товары потребитель всегда являются непременными начальным и конечным пунктами любого канала. Товаропроизводители могут сами реализовать товар, прибегнуть к услугам посредников (торговых представителей, розничных и оптовых торговых предприятий) или партнеров по сбыту.

Каждый участник канала распределения представляет собой один из уровней канала распределения. Число уровней канала используется для определения его длины. Для потребительских товаров выделяют несколько типов каналов распределения:

• 1. канал нулевого уровня — состоит из производителя, напрямую реализующего свой товар конечному потребителю;
• 2. одноуровневый канал — включает в себя одного посредника, например, розничного торговца;
• 3. двухуровневый канал — включает двух посредников — обычно оптового и розничного;
• 4. трехуровневый канал — включает в себя трех посредников — например, между оптовым и розничным торговцами обычно «вклинивается» звено мелкого опта.

Мелкие оптовики покупают товары у дистрибьюторов и перепродают их небольшими партиями предприятиям розничной торговли.

Очевидно, что по мере длины «пищевой» цепочки возрастает цена для конечного потребителя.

Разумеется, что в большинстве случаев специализарованные торговые организации, как правило, будут иметь меньшие издержки по доставке и реализации товара, чем производитель. Однако маркетинговый отдел предприятия должен максимально сократить количество посредников в некоторых сегментах рынка, касающихся крупных потребителей.

Прогнозируемая (целевая) доля реализации через собственную торговую сеть должна составлять 60−65% продукции.

В стратегии важны не только ее правильность, адекватность сложившейся ситуации и прогнозам ее развития. Не менее важно наличие возможности реализации стратегии.

Показатели развития предприятия должны быть не только финансовыми, поскольку далеко не все параметры предприятия, которые необходимо планировать и контролировать для успешного развития, можно измерить денежной шкалой.

Показатели необходимо устанавливать как минимум в четырех направлениях — «перспективах»:

Финансы (Тhe Financial Perspective) — объем продаж, отдача на вложенный капитал, операционная прибыль и т. д.

Покупатели (The Customer Perspective) — доля целевого сегмента, новые клиенты, ассортимент продукции, удовлетворенность клиентов и т. д.

Внутренние бизнес-процессы (Тhe Internal Business Process Perspective) — конкретные показатели этой «перспективы» зависят от специфики предприятия, но в общем случае бизнес-процессы делят на инновации, операции и послепродажное обслуживание.

Обучение и рост (The Learning and Grown Perspective) — текучесть кадров, удовлетворенность работой, освоение современных информационных технологий и т. д.

В каждой из перечисленных «перспектив» разрабатываются «цели» (Objectives), между которыми существуют «причинно-следственные связи» (Cause & Effect Linkage). Например, повысить объем выручки можно путем повышения качества изделий и их цены, обеспечиваемых, в свою очередь, новыми технологиями производства, для использования которых необходимо переподготовить персонал (таким образом, мы связали четыре «цели»).

Термин Objectives иногда переводят как «задачи». В понятие «цель», определения которого могут быть различны, Каплан и Нортон вкладывают смысл словесного, качественного описания желаемого состояния предприятия.

После определения «целей» и связей между ними для них находят адекватные «показатели» (Measures). Например, цель «повысить уровень качества продукции» можно измерять в соответствии со стандартами ISO или следующими показателями: «количество возвратов», «количество брака», «% приемки изделий ОТК с первого предъявления» и т. д. Менеджеру, строящему систему показателей, необходимо выбрать или спроектировать показатель, наиболее полно отражающий существо желаемого. Термин Measures иногда переводят как «измерители».

Определив «показатели», необходимо переходить к определению их «целевых значений», то есть показателю даются количественная мера и срок ее достижения.

Это самый трудоемкий и сложный этап разработки системы показателей, поскольку требует нормирования действий и оценки ресурсного потенциала компании.

Последним этапом разработки ССП является разработка «мероприятий» (Initiatives), которые представляют собой программы действий, направленные на достижение целевых значений.

По сути, речь идет об инновационных проектах, направленных на создание новых продуктов, внедрение новых технологий, проведение организационных изменений. И как обособленная область управления, проджект-менеджмент требует специфических инструментов планирования деятельности [53].

Для автоматизации реализации различных бизнес-проектов разработа-но программное обеспечение. Для ключевых стратегий по методу ВSС в странах СНГ активно применяется программное обеспечение «Система бизнес-моделирования Business Studio».

Основные задачи системы:

Формализация и контроль выполнения стратегии Проектирование системы управления Формирование регламентирующей документации Внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISО.

Основные возможности система бизнес-моделирования Business Studio:

Разработка стратегических карт, проектирование сбалансированной системы показателей (В8С/КР1).

Сбор и анализ значений показателей Создание графических моделей бизнес-процессов Имитационное моделирование Функционально-стоимостной анализ Разработка модели организационной структуры Расчет штатной численности Планирование и проведение внутренних аудитов Анализ несоответствий и причин их возникновения.

Таким образом, внедрение системы менеджмента качеством может быть автоматизировано на предприятии.

После вступления Украины в ВТО производители продукции, в первую очередь, должны оценить долю внутреннего рынка, которую они могут потерять и предпринять предупреждающие действия по компенсации потерь. К числу таких действий могут относиться: улучшение качества и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, если в этом заинтересованы потребители; снижение себестоимости продукции и цен при сохранении рентабельности производства; увеличение доли экспорта.

Эти действия должны носить не фрагментарный, а системный характер. Минимальные требования к организации системной работы и ее качеству как раз и устанавливает международный стандарт 180 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования». Таким образом, для успешного решения внутренних существующих и ожидаемых проблем предприятие должно разработать и внедрить систему менеджмента качества.

В снижении потерь и затрат на производство продукции, а, следовательно, себестоимости продукции, важную роль играет внедрение систем экологического менеджмента и их сертификация на соответствие требованиям другого международного стандарта -180 14 001:2004.

Указанный стандарт предлагает систему действий, направленных на снижение потерь материалов и энергетических ресурсов на каждом рабочем месте на протяжении всего жизненного цикла продукции, начиная от закупки сырья и материалов и оканчивая утилизацией продукции.

Внедрение систем менеджмента, построенных на основе требований международных стандартов, необходимо всегда, а в условиях резкого роста конкуренции особенно. Но и выращивание зерновых культур, несмотря на достаточные возможности и конкурентоспособность предприятия, имеют среднюю привлекательность. Очевидно, что основной поток инвестиций нужно направить в скотоводство (и молочное, и мясное), свиноводство и продукцию переработки.