Совершенствование направлений планирований маркетинга в организации ОАО ЧПЗ «Элара»

Актуальные проблемы совершенствования маркетинга и возможности их решения на предприятии Как уже упоминалось ранее, имеется достаточный мировой опыт в области маркетинга. Это относится и к промышленному маркетингу, который также активно изучался и совершенствовался в западных рыночных странах (в частности — в США и Японии). Россия в настоящее время стремится перевести свою экономику на рыночный путь развития. Поэтому эти заранее отработанные методики и концепции совершенствования и развития маркетинга, по видимости, могут быть с успехом применены и в России. Однако необходимо учитывать специфику переходной экономики и сложившегося стереотипа менеджмента.

ОАО «ЧПЗ «Элара» относится к большой группе российских предприятий, которые с развитием рыночных условий вынуждены диверсифицировать производство — в связи с необходимостью конверсии, вызванной снижением государственных заказов и возможностей внешних поставок вооружения и военной техники.

Для системы организации менеджмента и маркетинга на ОАО «ЧПЗ «Элара» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса российских предприятий такого типа (производственные предприятия ВПК).

ОАО «ЧПЗ «Элара» является изготовителем сложной электроники, конструкторская документация для производства которой традиционно закупается на стороне; в период плановой административно-хозяйственной экономики необходимая техническая документация, соответственно, поставлялась соответствующей вышестоящей ведомственной организацией разработчиков. По этой причине можно констатировать, что на предприятии отстает научно-техническая база, необходимая для инновационного предпринимательства.

Ранее на ОАО «ЧПЗ «Элара» была развита только структура для адаптации поставляемой конструкторской и технологической документации к цели производства на данном предприятии, его производственной базе. Впоследствии, для развития и внедрения собственных разработок предприятия, был создан Серийно-Конструкторский Технологический Отдел Разработок. Этот отдел существует и поныне, однако его деятельность еще не ведется в широких масштабах.

Ввиду вышеизложенного, для целей развития научно-исследовательской базы маркетинга на ОАО «ЧПЗ «Элара», было бы целесообразно продолжать работу в двух направлениях:

• 1. Активизация поиска поставщиков готовой конструкторской и технологической документации;
• 2. Разработка новых товаров силами предприятия.

Сравнительную эффективность каждого из этих направлений необходимо аналитически отследить, как с точки зрения экономии материальных и финансовых ресурсов, так и с точки зрения временных затрат. При этом очевидно, что в краткосрочном, текущем периоде более актуальной является реализация первого направления, реализация второго также, по возможности, должна быть начата и, во всяком случае, включена в планы стратегического развития собственной базы для эффективных научных исследований. С другой стороны, известно, что на средней западной фирме период от момента появления привлекательной идеи нового товара до его выхода на рынок не превышает полгода — год, опыт же ОАО «ЧПЗ «Элара» показывает, что даже по относительно простым товарам такой период здесь превышает два года.

Поэтому более логичным кажется кооперационный метод построения данной деятельности по организации производства новых товаров, когда собственно производство нового товара происходит или в кооперации с организацией — разработчиком, или в виде лицензионного производства конкурентоспособной и пользующейся спросом на российском рынке продукции. ТНП следует рекомендовать для лицензионного производства, а гражданскую продукцию — разрабатывать и производить сначала в кооперации, а затем — самостоятельно — силами предприятия.

Относительно конъюнктурно-экономических исследований на ОАО «ЧПЗ «Элара» можно констатировать, что несмотря на начало в 90-е годы на предприятии процесса конверсии и осуществленную попытку диверсификации производства (которая, как можно судить по анализу сбыта, была не слишком удачной), эффект этих мероприятий был незначительным ввиду неразвитости служб по проработке возможностей производства новой продукции. Например, был разработан малогабаритный телевизор «Элара», выпущена опытная партия, однако на этапе сбыта и дальнейшего развития возникли проблемы, связанные с недостаточной конъюнктурно-экономической проработкой (телевизор был слишком перегружен сервисными функциями, слишком дорог, то есть не соответствовал своему целевому рынку, возникли сложности и с доставкой комплектации).

Созданы новые службы конъюнктурно-экономических исследований: по поиску информации в печатных изданиях — кабинетных исследований, по изучению рынка электронных приборов и комплектации. Изменена по товарно-рыночному принципу структура маркетинговых подразделений и центров ответственности.

Таким образом, на предприятии существуют возможности для совершенствования системы конъюнктурно-экономических и научно-технических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели трансформации деятельности ОАО «ЧПЗ «Элара» к концепции маркетинга.

Особенностью ОАО «ЧПЗ «Элара» является неоптимальная для продаж невоенной техники система сбыта. Здесь есть влияние как общероссийских особенностей, в том числе — законодательства, так и руководства предприятия, потому что концепция маркетинга действительно является частью концепции управления и оптимизация на предприятии отдельно маркетинга, следовательно, невозможна без оптимизации структуры и концепции менеджмента. Для системы сбыта ОАО «ЧПЗ «Элара» характерны следующее основные особенности:

• 1. Объем реализации гражданской продукции и товаров народного потребления традиционно небольшой и производится в основном через розничные магазины «Элара» и через коммерческий отдел;
• 2. Сбытовые структуры на настоящий момент не приспособлены к реализации крупных партий продукции по причине ее небольшого ассортимента и объема (отсутствует соответствующий опыт), при этом имеется опыт личных продаж продукции производственно-технического назначения (например, предприятие осуществило поставку комплекса «Квинт» для автоматизации технологических процессов на московскую электростанцию);
• 3. Отсутствуют долгосрочные связи с крупными торгово-посредническими организациями; реализация в основном происходит через торговых агентов, а также — по взаимным поставкам;
• 4. Реализация гражданской продукции и товаров народного потребления не приносит «живых денег», даже если рассматривать их относительную долю в структуре общих поступлений от реализации продукции этих товарных групп;
• 5. На предприятии не созданы условия для поддержания системы стимулирования сбыта — нет стабильной ценовой политики, практически нет опыта гибких цен и организации системы скидок, реклама в СМИ производится эпизодически (хотя попытки создания фирменного стиля продолжаются); таким образом. ОАО «ЧПЗ «Элара» не предпринимает активных попыток влияния на среду своего функционирования, то есть концепция маркетинга на фирме еще не действует в полную силу (кроме того, для активного влияния явно недостаточно денежных средств);
• 6. Часть гражданской продукции и товаров народного потребления (очень небольшая) реализуется самими структурными подразделениями, что способствует поддержанию нездоровой конкуренции между службами предприятия, результат которой не превышает затраты (эта конкуренция мешает слаженной работе подразделений).

Для целей масштабной диверсификации производства на ОАО «ЧПЗ «Элара» в условиях падения уровня государственных заказов на военную продукцию необходимо совершенствовать систему сбыта товаров, предназначенных для потребительского рынка. Особенно это касается сбыта товаров народного потребления.

Основой для перехода предприятия к современной концепции маркетинга является оптимизация структуры управления, частью которого является маркетинг, в его современной трактовке. Как уже было сказано ранее, наиболее современной является концепция стратегического управления предприятием. Однако, несмотря на это, на ОАО «ЧПЗ «Элара» в настоящее время применяются методы бюджетного контроля и долгосрочного планирования, которые на современных западных предприятиях являются вчерашним днем, а для большинства российских — желательным будущим.

Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

На предприятии в настоящий момент существуют маркетинговые службы, занимающиеся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

Практические рекомендации для решения текущих проблем.

Суммируя изложенное в данной работе, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед представителем большой группы предприятий — производителей ВПК — ОАО «ЧПЗ «Элара» :

• 1. Изменение структур товарной продукции в сторону увеличения невоенных товаров, предназначенных для потребительского рынка.
• 1. 1. Снижение рентабельности предприятия.
• 1. 2. Изменение структуры себестоимости — рост доли сырья, материалов, комплектующих и других прямых материальных затрат в себестоимости товарной продукции.
• 1. 3. Снижение общей наукоемкости продукции и изменение требований к качеству, динамичности системы сбыта и сервиса.
• 1. 4. Необходимы изменения системы ценообразования (в том числе ценового контроля и общей ценовой политики) для невоенной продукции, доля которой растет.
• 2. Отставание научно-технической базы, необходимой для инновационного предпринимательства.
• 3. Отсутствие соответственно развитой системы контроля и ответственности.
• 4. Недостаточный порядок с организацией системы маркетинга на предприятии.

На решение этих проблем могут оказать влияние маркетинговые службы ОАО «ЧПЗ» Элара", сейчас находящиеся в стадии развития, наработки опыта и нормативной базы.

Предоставленные полномочия директору по маркетингу, развитию производства и сбыту обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработкапроизводствосбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системыво главе с директором по маркетингу, производству и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

C практической точки зрения предлагаю следующие рекомендации для решения текущих проблем:

Организовать силами планово-экономического отдела, информационно-вычислительного центра и главного бухгалтера разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов.

Обеспечить маркетинговым службам (ОВЭД и ОМиР) регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же — к плану денежных выплат и поступлений.

Провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов предприятия и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся и не находящихся на обязательной (для военных целей) консервации.

Организовать из числа имеющихся на предприятии компетентных служащих группу, которая могла бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.

Принять за основу среднесрочной стратегии ориентацию на производство и продажу гражданской продукции для платежеспособных потребителей (конкурентоспособные предприятия — производители; региональные и муниципальные власти, которые имеют денежные средства для реализации целевых программ; организации связи, энергетики, конкурентоспособные автомобилестроители).

Реорганизовать и включить в состав основного предприятия ранее самостоятельные фирмы концерна, которые производят продукцию, потребляющуюся в качестве полуфабриката только на головном предприятии.

Включить в перечень функций маркетинговых служб организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок необходимой комплектации, сырья и материалов.

Обучить всех сотрудников маркетинговых служб основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Организовать контролируемый поиск поставщиков готовых к промышленному внедрению конкурентоспособных разработок.

Для целей активизации конъюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговым службам в достижении этой цели.

Разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

Создать временную рабочую группу, которая бы занималась проблемой организации управленческого учета для целей организации контроля и достоверного бизнес — планирования деятельности предприятия.

Разработать систему премирования сотрудников маркетинговых служб, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии.

Для цели освоения деятельности на потребительском рынке организовать фирменный сервисный центр по обслуживанию ранее закупленного населением сложного технического оборудования.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ОАО «ЧПЗ «Элара» .