Технология управления стратегическими управлениями

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры — структуры, системы, символов и т. д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима. Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия — действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно — чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена «объективным посторонним» — например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом — качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности «плохой» стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Стратегические консультанты все больше стремятся устанавливать со своими клиентами долговременные отношения. В прошлом задача стратегического консультанта заключалась в том, чтобы прийти как объективное постороннее лицо, провести исчерпывающий анализ стратегической ситуации в фирме и дать рекомендации относительно разработки стратегии. После этого отчет передавался руководству фирмы, и консультанты покидали сцену.

В настоящее время все больше и больше консультантов работает вместе со своими клиентами, помогая им продумать стратегическую ситуацию, с которой они столкнулись, и облегчить подготовку и реализацию стратегии. Акцент перемещается от содержания стратегии к повышению качества стратегического планирования. Помогая высшему руководству обсуждать стратегии, консультанты могут формировать необходимую поддержку новой стратегии, но в то же самое время они могут действовать как адвокат дьявола, оспаривая и оценивая позицию группы. Они, кроме того, могут предоставить более объективные данные, на которых базируются решения.

Взаимозависимость между внешним окружением и организацией сильнее всего ощущают сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, например продавцы. Часто именно они принимают самые первые сигналы о необходимости изменений. Они чувствуют, что существующие продукты и услуги становятся неконкурентоспособными, или же сталкиваются с новым игроком на рынке. Однако эти сигналы не всегда своевременно доходят до руководителей высшего уровня. И если даже доходят, то теряют свою важность, поскольку интерпретируются по-новому, чтобы оправдать существующие методы ведения дел.

Часто только когда кризис усиливается — обычно серьезно ухудшается качество работы (взаимозависимость 2) — тогда ведущие руководители решительно берутся за перестройку. Однако бывает уже слишком поздно спасать фирму. Обычное решение в такой ситуации — сокращение издержек во всех формах: кризис ведет к временному увольнению персонала, задержкам и уменьшению размеров ассигнований, резкому сокращению трат на обучение, научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу и даже к закрытию предприятия. Эти сокращения легко понять и относительно просто осуществить, хотя они могут быть болезненными для тех, кто испытывает их неблагоприятное влияние. На этом этапе процесса перестройки нет смысла в новой стратегии или представлении, информирующем об этих действиях. Руководство просто разрушает части прошлого (взаимозависимость 3).

Для вступления в новую фазу развития должно существовать некое представление о новом будущем, видение или стратегия, которые создают, а не разрушают организацию. Взаимозависимость 4 означает, что для того, чтобы это случилось, в первую очередь могут понадобиться структурные изменения и перестройка методов работы. Наиболее очевидное решение — назначить в организацию нового генерального директора, мыслящего по-новому.

Чтобы новая стратегия была эффективной, она должна влиять на повседневное поведение. Успешная реализация такой стратегии может проявляться через новые виды повседневной практики, внедренные в организацию (взаимозависимость 5). Они приводят к возникновению новой реализуемой стратегии (взаимозависимость 6). Если стратегия выбрана правильно, она должна вести к устойчивым результатам, в отличие от кратковременного улучшения, вызванного сокращением издержек.

Мы начнем с постановки задач, на что, по-видимому, бывает весьма неоднозначная реакция. Работая с руководителями, можно встретить два противоречащих друг другу мнения о том, насколько это полезно. Большинство руководителей относятся к этому крайне цинично. Однако меньшинство ценит и воспринимает постановку задач как-то, что имеет огромное влияние в организациях. Я редко сталкиваюсь с руководителями, у которых умеренные взгляды на постановку задач. Они или любят их, или ненавидят. Очевидно, должны существовать некоторые контекстуальные или технологические факторы, которые вызывают эти крайние реакции. Мы вернемся к ним после краткой характеристики этого процесса. Постановка задач должна схватывать сущность стратегии фирмы в виде лаконичной формулировки намерения. Она действительно может быть очень краткой, например «Персональный компьютер — в каждый дом» или «Окружите гусеницу» («Encircle Caterpillar») от Komatsu, а может достигать нескольких абзацев. Иногда постановки задач принимают достаточно сухой и предметный тон, излагая обширные руководящие указания для организации; а бывает, что являются очень мечтательными и вдохновляющими.

Однако, подобно судьбе многих преходящих увлечений руководства, качество реализации идеи может быть очень низким. Многие организации ставят цели и задачи, но мало менеджеров, даже занимающих руководящие должности, могут сказать вам, в чем они заключаются. Те, кто могут вспомнить их, на самом деле не всегда верят в осуществление этих положений. Это грустный факт, потому что хорошее изложение цели может играть важнейшую роль в стратегическом изменении. Оно может предоставлять полномочия высшему руководству, внушая ему уверенность при принятии трудных решений, которые согласуются с установленной целью.

Чтобы изложение играло эту роль, оно должно быть тщательно сформулировано. Ниже мы представим некоторые полезные руководящие принципы для составления изложения цели.

Изложение цели должно взаимодействовать с изложением основных правил организации, которые определяют характер ведения дел в фирме. Следовательно, оно должно иметь следующие характеристики:

Оно должно представлять собой четко оформленное и неизменное изложение намерений.

По существу оно должно быть внутренним рабочим документом.

Изложение цели должно как можно яснее раскрывать сущность конкурентной стратегии, как показано ниже:

• · целевые рынки (и сегменты);
• · способ получения конкурентного преимущества на этих рынках;
• · способ преобразования конкурентного преимущества в высокую прибыльность (включая управление стоимостью);
• · краткое изложение (если уместно) необходимых для осуществления конкурентной стратегии способностей;
• · способ измерения успеха;
• · отношение к росту, диверсификации и финансированию.

Уместно довести изложение цели до сведения разнообразных заинтересованных кругов, сотрудников, общества и местной общины.

Изложение цели должно быть лаконичным, но в то же время оно должно обеспечивать четкое руководство. Именно это последнее требование делает правильное изложение цели таким трудным процессом. Несмотря на то, что краткость желательна, если она приводит к двусмысленности или, что еще хуже, к набору скучных и стандартных базовых клише, изложение не будет живым документом. На него будут смотреть с недоверием и сочтут неуместным.

Несмотря на то, что, может быть, желательно довести ценное изложение цели до сотрудников или внешнего окружения, это нужно делать, только если члены группы твердо верят в него. Тогда это поддержит их с помощью видимых действий. Если группа представляет такое изложение целей, в котором говорится о налаживании связей с общественностью и/или взаимоотношениях между членами коллектива, но на самом деле группа не собирается реализовывать эту программу, то, как только найдется улика, подтверждающая отсутствие приверженности разделяемым ценностям, изложение цели приобретет дурную славу.

В качестве рабочего документа для руководителей изложение должно быть как можно более строгим и понятным. Если изложение необходимо для целей PR, тогда его надо составлять отдельно, чтобы удовлетворить именно это требованию. Следует избегать ловушки, заключающейся в попытке создать одно изложение для удовлетворения двух различных требований, поскольку естественным результатом этого будет нечеткий «список желаний», который в должной мере не удовлетворяет ни той, ни другой потребности.

Чтобы составить изложение цели, руководящая группа должна провести полномасштабный стратегический анализ. При установлении руководящих принципов для среднесрочной стратегии фирмы необходимо проанализировать рынки, понять тенденции, касающиеся потребностей покупателей, оценить относительную эффективность деятельности конкурентов и опасность со стороны новых участников рынка. Необходимо сделать выбор: вступать ли в отдельные рынки или их сегменты или выходить из них. Требуется определить способности, необходимые для создания стратегии, и установить целевые уровни достижений: например, самый быстрый цикл разработки нового продукта или 99% успешного функционирования с первого раза.

Резюмируя сущность конкурентной стратегии, иногда полезно сосредоточить внимание, во-первых, на тех аспектах продукта/услуги, которые ценятся покупателями и которые можно улучшить по сравнению с предложениями конкурентов, во-вторых, на тех аспектах, которые должны быть столь же хороши, как у конкурентов.

Способ оценить, насколько хорошо составлено изложение целей — это задать о нем следующие вопросы:

• · Будет ли новый руководитель фирмы иметь четкое представление о том, чего фирма пытается достичь, только на основании прочтения изложения целей?
• · Каждая ли фраза (предложение) проясняет намерения фирмы? Если нет, тогда зачем она здесь? Можно ли ее исключить?
• · Действительно ли руководящая группа верит в это изложение? Если нет, его необходимо порвать и составить заново.
• · Очевидно ли, каким образом привести в действие полную совокупность схем, чтобы осуществить цели стратегии?

Если имеются существенные различия между товарными рынками, на которых фирма намеревается торговать, и если способности, нужные для получения преимущества на этих рынках, также весьма различаются, то, вероятно, понадобится составить не одно изложение цели. Если фирма предпочитает иметь один сводный документ на корпоративном уровне, его можно дополнить изложением стратегии для каждого значимого рынка или группы сегментов.

Как строгий руководящий принцип, изложения цели должны иметь время эффективной жизни, по крайней мере, два года. Приведение организации в соответствие с целями, представленными в изложении, потребует времени. Людям необходимо видеть, что направление, которое выбирает фирма, стабильно. Тогда они будут привержены этим изменениям.