Проектирование системы производственного менеджмента

В настоящее время в сфере управления затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия основными задачами являются: создание новых, нетрадиционных систем получения информации о затратах; применение новых подходов к калькулированию себестоимости, расчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений. Все это находит свое отражение в системе управленческого учета.

Производственный менеджмент — интегрированная система внутреннего управления предприятием, представляющая информацию о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Система производственного менеджмента должна быть нацелена на обеспечение менеджеров предприятия такой информацией, чтобы они могли изо дня в день оценивать свое текущее состояние на соответствие поставленным целям и разработанным планам и корректировать ситуацию в зависимости от серьезности отклонений фактически достигнутых результатов от плановых.

К системе производственного менеджмента и к информации, которую предоставляет данная система, предъявляется ряд требований:

— достоверность;

— оперативность;

— гибкость;

— достаточность;

— объективность;

— экономическая целесообразность.

Выполнение данных требований возможно при условии понимания менеджерами предприятий, что производственный менеджмент — не только набор правил и методов, которые отражаются в учетной политике, но и совокупность грамотно построенных бизнес-процессов по сбору, обработке, хранению и предоставлению информации.

Система производственного планирования являясь инструментом производственного менеджмента и контроля, существенно повышает эффективность управления производственными процессами предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых ресурсов, как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

В связи с актуальностью управления производственными процессами выбрана тема для написания дипломной работы.

Цель данного проекта — проектирование и обоснование системы производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд 46».

Задачи работы:

— исследовать теоретические аспекты производственного менеджмента предприятий;

— представить комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности объекта проектирования;

— проанализировать специфику производственных показателей ОАО «Мостоотряд № 46», действующую в настоящее время;

— разработать проект системы производственного менеджмента ОАО «Мостоотряд № 46».

В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономического исследования: экономико-статистический (сравнение, сводка, группировка, абсолютные и относительные величины), методы элиминирования (метод цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц).

При написании данной работы была использована специальная литература, труды ученых-экономистов которые способствовали раскрытию теоретической и методологической части материала. Кроме того, большое внимание было уделено Трудовому кодексу РФ, регламентирующему трудовые. Также в качестве информационной основы исследования выступают Законы, Постановления Правительства РФ, инструктивные материалы по изучаемым вопросам.

1. Теоретические аспекты системы производственного менеджмента

1.1 Понятие и основные элементы производственного менеджмента

Производственный менеджмент — это самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации.

Конкретное содержание, предметные области, функции и методы их исполнения зависят от уровня осуществления производственного менеджмента.

Рисунок 1 — Уровни производственного менеджмента Производственный менеджмент является одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации.

Существуют различные варианты определения предметных областей производственного менеджмента. При использовании одного из них, отражающего логистическую концепцию производственного менеджмента, выделяют пять основных предметных областей:

— разработки / исследования

— закупки / снабжения

— изготовление

— сбыт / распределение

— сервисное обслуживание Функции производственного менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации.

Для эффективного функционирования современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация трудового процесса, применение прогрессивных норм и нормативов, являющихся основой не только организации труда на рабочих местах, но и планирования, организации производственных процессов и управления производством. Соответствие форм организации труда и качества его нормирования уровню развития техники и технологий служит главным условием достижения высокой эффективности производства.

В производстве продукции на предприятиях участвуют подразделения основных, вспомогательных и обслуживающих цехов.

Остановимся вначале на производственном процессе основного производства.

Производственный процесс — это целенаправленное постоянное превращение исходного сырья и материалов в готовый заданного свойства продукт, пригодный к потреблению или к дальнейшей обработке.

Под производственным процессом понимается совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, направленных на изготовление определенной продукции.

Процесс труда — это процесс, при котором человек применяя необходимые средства труда, определенным способом видоизменяет предмет труда, превращая его в готовый продукт.

В естественных процессах предмет труда видоизменяется под воздействием сил природы без участия человека (брожение, рост растений).

Основой производственного процесса является технологический процесс, под которым понимается часть производственного процесса, в ходе осуществления которого происходит изменение геометрических форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда. Технологический процесс состоит из последовательно выполняемых над данным предметом труда технологических действий — операций.

Операцией называется часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте (станке, агрегате, стенде и т. п.), состоящая из ряда действий над каждым предметом труда или группой совместно обрабатываемых предметов.

Кроме технологических процессов производственный процесс включает в себя нетехнологические процессы, которые не ведут к изменению геометрических форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда. К ним относится транспортирование, погрузочно-разгрузочные, контрольно-испытательные, комплектовочные и другие операции.

В зависимости от применяемых средств труда процессы производства подразделяются на ручные, машинно-ручные, машинные, автоматизированные, аппаратурные.

К ручным относятся трудовые процессы, выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента, например, окраска деталей кисточкой, упаковка деталей и др.

Машинно-ручные — операции выполняются с помощью машин или механизированного инструмента при непрерывном участии рабочего, например, маркировка детали маркировальным станком.

Машинные операции выполняются на станках, агрегатах, установках при ограниченном участии человека (действия рабочего заключаются в закреплении и снятии изделия; пуске и остановке станка).

Автоматизированные операции выполняются на станках — автоматах или автоматических поточных линиях, рабочие осуществляют лишь контроль за ходом процесса.

Аппаратурные процессы характеризуются выполнением машинных и автоматических операций в специальных агрегатах (ваннах, печах, установках). Роль рабочего в них сводиться к наблюдению, регулированию процесса, загрузке и выгрузке деталей (возможно вручную), например, операции сплавления, науглероживания и т. д.

Производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Основные — это технологические процессы изменения геометрических форм размеров и физико-химических свойств продукции, выпуск которой предусмотрен планом предприятия.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. К вспомогательным процессам относятся: изготовление и ремонт инструмента и оснастки, ремонт оборудования, выработка пара, воздуха и т. д.

Обслуживающие — это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не создающие продукции. Это процессы хранения, транспортировки, технического контроля качества продукции и т. д.

Основные производственные процессы в свою очередь делятся на три фазы: заготовительную, обработочную и сборочную. Фазой называется комплекс работ, выполнение которых характеризует завершение определенной части производственного процесса и связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.

К заготовительной фазе на машиностроительных предприятиях относятся процессы получения литых, кованых, штампованных, сварных и других заготовок деталей.

Обработочная фаза включает в себя процессы превращения заготовок в готовые детали: это механическая обработка, штамповка термическая, химическая и другая обработка.

Сборочная фаза — заключительная стадия основного технологического процесса. Она включает сборку узлов и готовых изделий классификацию изделий по параметрам, регулирование испытания и упаковка.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации, т. е. рациональную организацию производственных процессов.

Рисунок 2 — Цели организации производственных процессов Наряду с общеэкономическими критериями и показателями для характеристики эффективности производственного менеджмента используются специфические целевые параметры и комплексные система оценки организационно-технического уровня производства.

В качестве целевых параметров (операционных приоритетов) производственного менеджмента наиболее часто используются:

— время (срок) выполнения заказа (обслуживания клиента);

— затраты на производство (производственная себестоимость продукции);

— использование производственной мощности;

— длительность производственного цикла;

— гибкость (адаптивность) производства, т. е. способность реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новой продукции;

— производственные потери (вследствие брака и пр.);

— прочие, зависящие от вида продукции.

Сравнительный анализ и динамика приоритетов производственного менеджмента может осуществляться графическим способом.

Структурные решения производственного менеджмента направлены на формирование рациональной структуры организации и заключаются в разделении процессов на отдельные задачи, закрепленные их за определенными, специально создаваемыми структурными элементами организации.

Структурные управленческие решения обеспечивают организацию деловых процессов в пространстве и находят выражение в уставных документах организации и системе положений, регламентирующих задачи и ответственность подразделений.

Процессуальные решения, направленные на формирование рациональных процедур в организации и представляют собой разделение деловых процессов на отдельные задания, распределение их по отрезкам календарного периода и закрепление работ за конкретными исполнителями.

Содержание решений: управленческие решения, ориентированы.

Структуры:

— создание подразделений;

— установление их специализаций;

— построение планировок;

— определение коммуникаций;

— установление функции;

— прочие.

Процессы:

— дифференциация заданий;

— установление сроков;

— расчет запасов;

— установление опережения;

— определение исполнителей;

— прочие.

В зависимости от содержания управленческие решения в производственном менеджменте дифференцируются на стратегические, тактические и оперативные.

Рисунок 3 — Оценка и выбор управленческих решений в производстве Все решения производственного менеджмента основаны на принципе экономичности (экономической эффективности). Он заключается в том, чтобы при наличии различных вариантов решений и способов их реализации достигать наилучшего соотношения между используемыми ресурсами и достигаемыми результатами, т. е. между целью и средствами ее достижения.

Экономичность (Э) характеризует внутреннюю эффективность и измеряет использование ресурсов и рациональность организации производственных процессов. В своей основе принцип экономичности предъявляет свойственное всем предприятиям само собой разумеющееся требование не тратить даром производственные факторы, а значит, работать «экономично».

Мера уровня Э организации формулируется на базе соотношения затрат и результата, при этом под затратами понимается их денежная оценка на «входе» (Input), а под результатами — денежная оценка результата организации (Output).

В производственном менеджменте для оценки управленческих решений возможно использование двух альтернативных критериев:

— минимизация возможных затрат при определенном результате;

— максимизация результата при заданных ресурсах.

Принцип минимизации — min Э:

Минимальные (планово-расчетные для заданного результата) затраты Фактические, обеспеченные при достижении заданного результата, затраты Принцип максимизации — max Э:

Фактический результат, достигнутый при заданных затратах (ресурсах) Минимально возможный (планово-расчетный) результат при заданных затратах (ресурсах) Величина Э находится между 0 и 1, при этом:

— если Э 1 — низкая экономичность вследствие высоких затрат, превышающих расчетные (нормативные), т. е.высокий уровень потерь (расточительства);

— если Э = 1 — высокая экономичность вследствие низкого уровня потерь;

— если Э > 1 — низкое качество нормативов, используемых для расчета потребных затрат.

Действовать в производственном менеджменте в соответствии с принципом экономичности — это значит с заданными производственными факторами достигать максимально возможного результата (критерий максимума) или получать определенный результат при минимально возможном расходовании производственных ресурсов (критерий минимума).

На практике, конечно, возникает проблема, что не заданы ни конкретный результат, ни определенные расходы. В этом случае необходимо выбрать альтернативные варианты соотношений «затраты — результат» и определить соответствующие им максимальные (минимальные) результаты (затраты). Затем следует реализовывать тот вариант, который оптимизирует желаемый процесс.

Экономичность характеризует уровень производительности на предприятии в соответствии с принятыми на нем внутренними организационно-плановыми условиями деятельности (системой менеджмента, качеством нормативов, применяемыми методами подготовки и обоснования решений и т. п.).

1.2 Основные законы рациональной организации производственного процесса

производственный организационный управление менеджмент Большим достижением в современной теории организации производства можно считать выявление и описание того, как проявляются законы организации высокоэффективных производственных процессов.

Рассмотрим закон упорядоченности движения предметов труда в производстве. Без предварительной организации движения предметов труда по типовым межцеховым и внутрицеховым технологическим маршрутам вообще невозможно планирование хода производства.

Упорядоченное движение деталей в производстве может достигаться двумя способами: стандартизацией и типизацией межцеховых и внутрицеховых технологических маршрутов.

Проектированием типовой схемы движения предметов труда в производстве (ТСД ПТ).

Проектирование и использование ТСД ПТ на основе конструкторско-технологического классификатора предметов труда на всю производственную программу обеспечивает использование всех потенциальных возможностей организации однонаправленных материальных потоков.

ТСД ПТ делает возможным более чем десятикратное сокращение количества различных межцеховых технологических маршрутов (расцеховок).

Использование ТСД ПТ ведет к резкому сокращению количества внутрипроизводственных связей между участниками, многократно уменьшает сложность и трудоемкость планирования и управления производством и, кроме того, создает необходимую организационную основу согласования сроков выполнения работ с полной загрузкой плановых рабочих мест и производственных подразделений при минимально необходимом и комплектном производстве.

Повышению упорядоченности движения предметов труда в производстве способствует рациональная очередность запуска деталей в производство. Упорядочение запуска деталей в производство по разным критериям может обеспечивать либо сокращение длительности совокупного цикла изготовления рассматриваемых деталей, либо уменьшение внутрисменных простоев рабочих мест, либо повышение устойчивости осуществления производственного процесса по плану графику.

Для более эффективной организации производства был разработан закон непрерывности хода производственного процесса. В условиях непоточного производства предпочтительнее непрерывная загрузка рабочего места. Это подтверждается и при более глубоком анализе потерь производства от часа простоя рабочего места и часа пролеживания партии предметов труда. В условиях же поточного производства, напротив, предпочтительнее простои рабочих мест, т.к. задержка движения одного предмета труда на час равноценна остановке каждого рабочего места поточной линии на 1 час.

Сопоставление потерь производства от часа простоя рабочего места и от часа пролеживания партии предметов труда позволяет сформулировать некоторые правила выбора эффективных методов календарной организации производственного процесса: во всех типах производства час простоя рабочего места и час пролеживания партии предмета труда противопоставляется друг другу не только как различные компенсаторы, выравнивающие длительность операций, но и как разные по величине потери производства, в непоточном производстве производственный процесс должен организовываться по принципу непрерывной загрузки рабочих мест в противоположность принципу непрерывного движения предметов труда в поточном производстве, выбор принципа организации производственного процесса (непрерывная загрузка рабочих или непрерывное движение предметов труда) в конкретных условиях определяется соотношение потерь производства от простоя рабочих мест и от пролеживания предметов трудя.

Рассмотрим проявление закона ритма производственного цикла изготовления изделия. Этот закон проявляется каждый раз, когда в процессе изготовления отдельного изделия или его части формируется относительно их производственных циклов (времени их производства) неравномерность потребления ресурсов рабочего времени рабочих и оборудования.

Закон ритма производственного цикла изготовления изделия — это объективно существующая совокупность причинно-следственных связей между параметрами производственной программы предприятия (т.е. составом, сроками, приоритетами, пропорциями объектов производства, структурой трудоемкости), с одной стороны, и структурой элементов производства, потребляемых в производстве с другой.

Закон ритма производственного цикла изготовления изделия — существенные связи, которые проявляются при согласовании и гармонизации количественных организационно-технологических пропорций сопрягаемых элементов процесса производства (предметов труда, рабочих и рабочих мест) в пространстве и во времени и зависят от параметров производственной программы и от особенностей организации производства на предприятии и на каждом участке производства.

Работы должны быть взаимосвязаны как по срокам так и по объемам и структуре используемых ресурсов во времени и пространстве.

Существуют три возможных метода моделирования ритма производства [5]:

Статистический. Используется статистическое моделирование процесса изготовления изделия и на этой основе разрабатывается норматив календарного распределения трудоемкости изделия относительно его производственного цикла.

Статический метод предполагает предварительное построение статичной модели производства. Рекомендуется пооперационая схема вхождения в изделие сборочных единиц, деталей, заготовок и т. д.

Динамическая модель ритма позволяет с большой достоверностью установить предельно вероятностные (самые поздние) сроки выполнения работ.

В законе проявления календарной синхронизации циклов процессов изготовления изделий и их частей рассматриваются следующие аспекты:

Синхронизация циклов технологических операций рассматривает календарную организацию всех форм поточного производства, построенных по принципу непрерывного движения деталей — синхронизация длительностей деталеопераций здесь должна бы осуществляться за счет простоев рабочих мест, но это неэффективно, т.к. час простоя рабочего места стоит дороже, чем час пролеживания одной детали. Поэтому организуется параллельно — последовательное движение деталей, когда все микропростои рабочих мест концентрируются.

Вообще при любой форме организации производства неравные продолжительности технологических операций выравниваются до некоторого календарного предела, либо за счет пролеживания деталей, либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет того и другого одновременно.

Синхронизацию циклов изготовления деталей можно рассмотреть в следующем ракурсе: если детали имеют одинаковое количество операций, то их циклы выравниваются вследствие выравнивания длительностей их операций. Детали в производственных подразделениях изготавливаются комплектами, значит длительность цикла изготовления каждой детали комплекта равна длительности изготовления рассматриваемого комплекта деталей.

Синхронизация длительностей комплектоопераций процесса изготовления комплектов деталей рассматривает синхронизацию комплектоопераций, и тогда автоматически сокращаются длительности циклов изготовления комплектов деталей.

Также для более эффективной организации производства учеными рассматриваются:

Закон эмерджентности основных и вспомогательных производственных процессов и Закон резервирования ресурсов в производстве.

Использование вышеназванных законов организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия, т. е.

работу в форме рациональной организации производственных процессов, при которой процессы изготовления отдельных деталей, комплектов деталей и выполнения отдельных заказов программы сочетаются по заранее определенному плану. Это сочетание и обеспечивает ритмичную работу как непрерывное возобновление всего производственного процесса одновременно (параллельно) во всех производственных подразделениях и на каждом рабочем месте в строгом соответствии с плановой пропорциональностью, технологической прямоточностью и экономически обоснованной надежностью выпуска изделий в установленные сроки и надлежащего качества.

Организация и поддержание ритмичной работы каждого предприятия и его производственных подразделений позволяет:

устранить традиционные потери ресурсов рабочего времени рабочих и оборудования, обеспечивает конкурентные преимущества — лидерство по минимуму затрат, гарантированное время доставки заказов, индивидуализацию изделий по требованиям заказчика, гибкое регулирование объемов производства, расширение сервисных услуг и ряд других преимуществ.

1.3 Типы производственных структур

Структура организации — это диаграмма, которая наглядно отображает ее структуру и целый набор имеющих место в организации действий и процессов. Она дает представление о подотчетности, различных уровнях управления, а также принципиальных организационных или функциональных группировках. Схема организации также показывает членам организации, каким образом все операционные и вспомогательные подразделения стыкуются вместе.

По мнению Роббинза, структура организации характеризуется тремя параметрами: сложность, формализация и централизация.

Сложность — степень специализации или разделение труда, количество уровней и географическое распределение иерархии организации.

Формализация — это свод процедур и правил, на которые опирается организация, чтобы контролировать служащих и осуществлять руководство.

Централизация определяет центр принятия решения, то есть требуют ли проблемы или вопросы, по которым необходимо принять решение, доклада высшему руководству или же они рассматриваются на более низком уровне, когда право принятия решения передается ниже по иерархической лестнице организации? Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные.

Тип производства — совокупность его организованных, технических и экономических особенностей.

Тип производства определяется следующими факторами:

— номенклатурой выпускаемых изделий;

— объемом выпуска;

— степенью постоянства номенклатуры выпускаемых изделий;

— характером загрузки рабочих мест.

В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три типа производств:

— единичное;

— серийное;

— массовое.

По типам производства классифицируются предприятия, участки и отдельные рабочие места.

Тип производства предприятия определяется типом производства ведущего цеха, а тип производства цеха — характеристикой участка, где выполняются наиболее ответственные операции и сосредоточена основная часть производственных фондов.

Отнесение завода к тому или иному типу производства носит условный характер, поскольку на предприятии и даже в отдельных цехах может иметь место сочетание различных типов производства.

Единичное производство характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий, малым объемом их выпуска, выполнением на каждом рабочем месте весьма разнообразных операций.

В серийном производстве изготовляется относительно ограниченная номенклатура изделий (партиями). За одним рабочим местом, как правило, закреплены несколько операций.

Массовое производство характеризуется узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых в течение продолжительного времени на узкоспециализированных рабочих местах.

Тип производства оказывает решающее значение на особенности организации производства, его экономические показатели, структуру себестоимости (в единичном высока доля живого труда, а в массовом — затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды и содержание оборудования), разный уровень оснащенности.

Сравнение по факторам типов производств приведено в таблице 1.

Таблица 1 — Характеристики типов производств

Производственная структура — это, по существу, форма организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:

— основного;

— вспомогательного;

— обслуживающего.

В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию.

Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (обеспечение инструментом, энергией, ремонтом оборудования).

Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательные производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т. д.

Таким образом, в составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства производственного назначения.

В свою очередь цехи основного производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются:

— на заготовительные;

— обрабатывающие;

— сборочные.

Заготовительные цехи осуществляют предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка, резка заготовок и т. д.)

В обрабатывающих цехах производится обработка деталей механическая, термическая, химико-термическая, гальваническая, сварка, лакокрасочные покрытия и т. д. В сборочных цехах производят сборку сборочных единиц и изделий, их регулировку, наладку, испытания. На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т. е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории предприятия. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.

Цех — это основная структурная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест.

Цехи и участки создаются по принципу специализации:

— технологической;

— предметной;

— предметно-замкнутой;

— смешанной.

Технологическая специализация основана на единстве применяемых технологических процессов. При этом обеспечивается высокая загрузка оборудования, но затрудняется оперативно-производственное планирование, удлиняется производственный цикл из-за увеличений транспортных операций. Технологическая специализация применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах.

Предметная специализация основана на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции. Это позволяет концентрировать производство детали или изделия в рамках цеха (участка), что создает предпосылки для организации прямоточного производства, упрощает планирование и учет, сокращает производственный цикл. Предметная специализация характерна для крупносерийного и массового производства. Если в пределах цеха или участка осуществляется законченный цикл изготовления детали или изделия, это подразделение называется предметно-замкнутым. Цехи (участки), организованные по предметно-замкнутому принципу специализации, обладают значительными экономическими преимуществами, так как при этом сокращается длительность производственного цикла в результате полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений, снижаются потери времени на переналадку оборудования, упрощается система планирования и оперативного управления ходом производства.

2. Исследование системы менеджмента ОАО «Мостоотряд № 46»

2.1 Общие сведения о предприятии

«Мостотряд-46» создан в 1983 году. Построил многие объекты в Кировской области и выполнил замену пролетных строений ряда мостов на Горьковской железной дороге. Среди построенного — автодорожный мост через реку Вятку у города Советска и реконструированный железнодорожный мост через Вятку у станции Гирсово, автодорожный мост через Вятку в Кирове. Также совместно с «Мостоотрядом-18» «Мостоотряд-46» выполнил усиление и перевозку на плаву по Москве-реке пролетного строения Андреевского железнодорожного моста и провел аналогичную работу по перевозке на плаву пролетного строения Краснолужского железнодорожного моста, перепрофилированного в пешеходный, который связал площадь Киевского вокзала с противоположным берегом Москвы-реки.

Адрес предприятия: 610 021, г. Киров, ул. Воровского, д. 118

Получила дальнейшее развитие производственная база Мостоотряда, построен современный бетонный завод с обогатительной фабрикой, автоматизированная котельная, новый арматурно-формовочный цех с пропарочными камерами, здание деревообрабатывающего цеха. В общей сложности Мостоотряд имеет капитальную производственную базу площадью 7,36 гектара с полигоном по выпуску сборных железобетонных изделий мощностью 3 тысячи кубометров в год. За успешное выполнение заданий, достижение высоких производственных показателей Мостоотряд № 46 неоднократно выходил победителем во всесоюзном и отраслевом соревнованиях среди мостостроительных подразделений, а работники коллектива награждены государственными наградами, ведомственными знаками, почетными грамотами.

С переходом экономики на рыночные отношения коллектив сумел сохранить производственный потенциал. И с каждым годом поступательно наращивает объемы строительно-монтажных работ.

Предметом деятельности общества является проектирование, строительство, эксплуатация, реконструкция и ремонт мостовых переходов, причалов, путепроводов; монтаж металлических строительных конструкций; производство товарного бетона и изделий из него, производство бетонных и железобетонных работ Располагая собственной промышленной базой, Мостоотряд № 46 выпускает бетон и железобетонные конструкции, производит конструкции для малого и среднего домостроения.

Будущее потребует от Мостоотряда № 46 конкурентоспособности и мощного технического потенциала. На карте Кировской области немало мостов, нуждающихся в капитальном ремонте. Мостоотряд № 46 нацелен и и на другие регионы России.

Основными покупателями и заказчиками Мостоотряда № 46 являются ГУ Кировавтодор, ГУ Автодор, ОАО «ЦБК» и другие.

«Мостоотряд № 46» — ведущая компания в области мостостроения Кировской области. В наличии Мостоотряда собственная производственная база с полигоном по выпуску ЖБИ и металлических конструкций. База обеспечена авто-и — железнодорожными подъездными путями.

Контроль качества осуществляет испытательная лаборатория с высококвалифицированными специалистами по различным способам контроля железобетонных и металлических конструкций, по материаловедению и сварке, а также главный специалист по металлам и сварке, главный специалист по антикоррозийной защите и независимая структура — Мостовая инспекция.

Перспективным направлением для компании является промышленное и гражданское строительство. Мостостроительный отряд выполняет функции генподрядчика и субподрядчика, оказывает услуги по изготовлению конструкций. Освоен выпуск большого комплекса типовых и индивидуальных железобетонных, бетонных изделий:

— блоки бетонные для стен и подвалов;

— дорожные плиты;

— плиты фундаментов;

— балконные плиты (в том числе индивидуальные);

— лестничные площадки;

— перемычки всех типов;

— промзабор;

— сваи цельные и составные;

— лестничные марши, плиты перекрытия для индивидуальных проектов.

Компания ведет активную работу на объектах гражданского строительства. Строители Мостостроительного отряда № 9 выполняют свайные работы:

— погружение свай, свай-оболочек;

— устройство шпунтовых стенок;

— устройство набивных и буронабивных свай;

— устройство свайных фундаментов в вечномерзлых грунтах;

Немаловажно отметить, что компанией были внедрены новые методы погружения свай в Кировской области. В частности, при устройстве фундаментов на ДЦП-4 АЦБК был применен метод погружения свай гидромолотом. Также строителями компании освоен еще один метод погружения с использованием вибропогружателя, что актуально для строительства в городской черте вблизи ветхого жилья.

«Мостостроительный отряд № 46» также выполняет антикоррозийную обработку всех типов сооружений из металла и бетона. Мостоотряд осуществляет сдачу в аренду автомобильной техники и грузоподъёмных механизмов.

Мостоотряд № 46 имеет несколько структурных подразделений, которые выполняют определенные функции и задачи.

2.2 Организационная структура ОАО «Мостоотряд № 46»

Организационная структура Мостоотряда № 46 представлена на рис. 6.

Рисунок 4 — Организационно-управленческая структура

ЗАО «Мостоотряд № 46»

Генеральному директору общества непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по производству и финансовый отдел.

Задачи по подготовке проектной документации и осуществлению контроля за производством, возложены на производственно-технический отдел. ПТО является самостоятельным структурным подразделением Мостоотряда № 46 и подчиняется главному инженеру.

Отдел главного механика (ОГМ) отвечает за приобретение техники и контролирует её состояние, а также организует доставку техники на объекты работ. ОГМ подчиняется заместителю по производству.

Сметно-договорной отдел (СДО) подчиняется финансовому отделу. К задачам СДО относятся: заключение договоров с заказчиками, контроль за соблюдением договорных условий, составление и расчет смет на заказы.

Отдел подготовки производственных работ (ОППР) — ведет работу по снабжению предприятия необходимыми для производства ресурсами.

Отдел кадров — ведет работу по подбору квалифицированного персонала для организации.

Главный энергетик отвечает за снабжение и контроль электроэнергии на объектах.

2.3 Анализ элементов менеджмента в ОАО «Мостоотряд № 46»

Система управления ОАО «Мостоотряд № 46» состоит из следующих основных элементов.

1 элемент — функции управления.

Можно выделить следующие функции управления:

— планирование;

— мотивация;

— контроль.

Планирование на предприятии осуществляется экономической службой предприятия. Система планов включает в себя:

— план предоставления услуг;

— план дебиторской задолженности;

— план затрат труда и заработной платы;

— план себестоимости услуг;

— план финансовых результатов;

— план кредиторской задолженности;

— план движения денежных средств;

— план бухгалтерского баланса.

Данная система планов разрабатывается на предприятии на год. Затем ежемесячно в планы вносятся коррективы с учетом фактической ситуации.

Мотивация на предприятии реализуется с использованием материальных и нематериальных стимулов.

В качестве материальных стимулов на предприятии выступают:

— заработная плата;

— материальная помощь;

— оплата ученических отпусков;

— премиальные выплаты;

— система доплат.

В качестве нематериальных стимулов выступают:

— оплата больничных и отпусков;

— продвижение по карьерной лестнице;

— благодарственные письма и грамоты.

Контроль как функция управления реализуется через:

— контроль руководителей среднего звена за непосредственным выполнением производственных заданий;

— контроль за деятельностью подразделений предприятия руководителей высшего звена путем сопоставления планов с фактом, оценки качества выполняемых работ и услуг;

— бухгалтерская служба предприятия следит за движением денежных потоков внутри предприятия.

Функции управления сосредоточены между руководителями высшего и среднего звеньев. При этом распределение обязанностей происходит в рамках должностных инструкций. Можно сказать, что допускается децентрализация деятельности, которая характеризуется тем, что управленческие решения принимаются не исключительно директором, а всем аппаратом управления в рамках возложенных на них обязанностей.

В таблице 2 представлены средние показатели критериев мотивационного процесса административного и обслуживающего персонала ОАО «Мостоотряд»

Таблица 2 — Особенности мотивационного процесса персонала ОАО «МОСТООТРЯД № 46» по данным анкетирования (средние значения)

Как видно по данным анкетирования, у административного и обслуживающего персонала различаются и степень удовлетворенности трудом, и ключевые проблемы мотивационного процесса.

Так, среди ведущих факторов, влияющих на производительность труда, административный персонал называет творческий характер труда, высокую долю самостоятельности, сложность решаемых задач. Для обслуживающего персонала наиболее важны стабильный заработок, который будет соответствовать индивидуальным заслугам, и хорошие отношения в коллективе.

Таблица 3 — Анализ системы мотиваций сотрудников ОАО «МОСТООТРЯД № 46»

На первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда — на последнем месте.

Для работников предприятия важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны.

Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами — антистимулами слушателей на предприятии ОАО «МОСТООТРЯД № 46» являются:

— «тяжелый стиль» вышестоящих руководителей;

— большие переработки, когда рабочий день достигает 10 — 12 часов и более;

— высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.

На предприятии ОАО «МОСТООТРЯД № 46» была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы.

Рассмотрим каждую в отдельности.

А. Первая болевая проблема — это неэффективное стимулирование персонала.

Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):

— методы материального стимулирования — 3,2;

— социальный пакет — 3,5;

— методы морального стимулирования — 1,3.

Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).

Анализ существующей в ОАО «МОСТООТРЯД № 46» системы мотивации трудовых ресурсов показал, что из всего арсенала методов стимулирования мотивации трудовых ресурсов применяется только материальное стимулирование.

Оценим соотношение численности линейного и функционального персонала в 2011 г. (табл. 4)

Таблица 4 — Соотношение численности линейного и функционального персонала в 2011 г.

В структуре персонала наибольший удельный вес приходится на функциональный персонал — 75,0%.

На предприятии можно выделить три уровня управления:

— 1 уровень — директор, главные специалисты;

— 2 уровень — руководители среднего звена;

— 3 уровень — непосредственные исполнители производственных заданий.

2 элемент — организационная структура управления, рассмотрена в предыдущем пункте работы.

3 элемент — персонал управления. Состав и структура управленческих кадров представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Состав и структура управленческих кадров

В структуре управленческих кадров больший удельный вес приходится на ИТР: в 2011 г. 79,3%.

Качественный состав управленческих кадров представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Качественный состав управленческих кадров

Все работники аппарата управления имеют высшее образование, большая часть — со стажем работы свыше 15 лет в возрасте 40−50 лет.

На предприятии проводится работа по повышению квалификации управленческих кадров. Например, в 2011 г. на курсы повышения квалификации было отправлено 5 работников.

Уровень текучести управленческих кадров невысокий:

— 2009 г. — 0,11;

— 2010 г. — 0,12;

— 2011 г. — 0,07.

Средняя заработная плата управленческих кадров составляет 18,2 тыс. руб. Уровень обеспеченности кадрами — 100%.

4 элемент управления — технические средства управления. Каждый работник аппарата управления имеет в своем распоряжении персональный компьютер, выход в интернет, а также необходимую оргтехнику. Например, главный бухгалтер имеет принтер и сканер.

Характеристика технических средств управления представлена в таблице 7.

Таблица 7 — Характеристика технических средств

Среди недостатков можно выделить по данным таблицы 7 низкий уровень охвата автоматизаций задач управления.

5 элемент системы управления — информация.

Система информационного обеспечения предприятия выглядит следующим образом (рис. 7).

Рисунок 5 — Система информационного обеспечения предприятия Информацию, которую использует Управление, можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

К внутренней информации относится информация об объемах оказываемых услуг, информация о потребности в сырье и материалах, данные о движении персонала, информация о финансовых результатах деятельности предприятия и др.

Информация об объемах выполнения работ содержится в следующих видах документов:

— план выполнения работ;

— акты выполненных работ;

— отчеты начальников производственных отделов о выполнении заданий.

Информацию о движении персонала получают на основании следующих видов документов:

— личная карточка работника;

— приказы о приеме, увольнении, переводе на другую работу;

— приказы о прекращении действия трудового договора;

— форма статистической отчетности «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;

— должностные инструкции дают информацию о правах и обязанностях тех или иных работников;

— положение об оплате труда дает информацию о размере и структуре заработной платы работников;

— положения о подразделениях закрепляют за ними круг обязанностей.

Носителем информации о движении персонала является начальник отдела кадров.

Информация о финансовых результатах деятельности накапливается в бухгалтерии предприятия. Ее главным носителем является главный бухгалтер предприятия.

К внешней информации можно отнести следующую:

Правовые и законодательные акты. В данном случае носителями информации выступают все работники аппарата управления. Каждый из них знакомится с той нормативной базой, которая входит в круг его компетенции. Например, главный бухгалтер знакомится с нормативной базой в области бухгалтерского учета и налогообложения;

ГОСТы, ОСТы закрепляют информацию о технологии производства — носителем данной информации являются работники основного производства;

— данные о тенденциях рынка, состоянии спроса и предложении. Данную информацию получают из периодических изданий, статистических сборников, Интернета. Носителем информации являются руководители производственных подразделений;

— данные о конкурентном окружении. Информацию о конкурентах получают с помощью проведения полевых маркетинговых исследований. Носителем данной информации выступает главный экономист.