Стратегические модели (3Сs, SWOT, PEST-анализ, Ansoff Matrix, 7p)

Маркетологи часто используют стратегические модели и инструменты для анализа маркетинговых решений. Сначала, для общего понимания обстановки используют модель 3Сs.

Создана эта модель была Кэнъити Омаэ, японским специалистом в области стратегического менеджмента. Основные и необходимые факторы успеха:

• — the customer — покупатель. По Омаэ, именно клиенты — базовый фактор для любой компании. Следовательно, основная цель — удовлетворить интерес именно покупателей, а не управляющего звена компании. В долгострочной перспективе это приведет к повышению внимания инвесторов к компании, что, в свою очередь, приведет к успеху. Изучить потребителя призвана сегментация.
• — Сегментация объектов, опирающаяся на способы использования продукта клиентом.
• — Сегментация по потребителям
• — Повторное сегментирование рынка, особенно важное в условия жесткой конкуренции, позволяющее оперативно принять стратегические решения после проведения небольшого опроса группы потребителей, уточняющего их потребности.
• — the competitors — соперники, конкуренты. Направленные на конкурентов стратегии создаются для изучения возможных путей дифференциации, как правило, в сферах купли-продажи, дизайна, инжиниринга и обслуживания.
• — Сила сходства товаров, их представлений и распределения.
• — Изменение структуры прибыли и затрат. В качестве примера можно привести появление нового источника прибыли в виде новой продукции, или положительное изменение в соотношение постоянных и переменных издержек, приводящее к снижению цен и, как следствие, дополнительной прибыли.
• — Hito-Kane-Mono — известная в японском бизнес-планировании фраза, обозначающая идеальное соотношение между покупателями, денежными средствами и продукцией.
• — the corporation — сама компания, «корпорация». Ей необходимы стратегии для максимизации своей силы для соревнования в важнейших сферах, необходимых для достижения успеха всей деятельности компании.
• — Выборочность и упорядоченность. Часто для улучшения всей совокупности видов деятельности достаточно сфокусироваться и преуспеть лишь в некоторых ключевых аспектах, и этого будет достаточно для положительных изменений в целом.
• — Делать или покупать. Затраты на заработную плату сотрудником постоянно растут. Иногда для компании выгоднее обратится к субподрядчикам, чем выполнять все производство самостоятельно, особенно в условиях жесткой конкуренции.
• — Ценовая эффективность. Существует три пути для повышения ценовой эффективности: снижение себестоимости, применение избирательности (по отношению к заказам, продукции или услугам) или вступая в сотрудничество (что позволить разделять функции)

Только совместно интегрируя вышеописанные 3Cs в «стратегический треугольник», можно получить устойчивое конкурентное преимущество.

Важно помнить, что со стороны покупателя тоже есть некие потребности. К примеру, существенные выгоды, сервис и ожидание продукта. Следуя этим потребностям, компания создает свой базовый продукт. Для удовлетворения их ожиданий, а также, чтобы дифференцироваться от конкурентов, которые, как правило также модернизируют своею продукцию, компании предлагают расширенный ассортимент продукции.

Также существует новая модель 3Cs, опирающаяся на устойчивость и состоящая из:

• — capability — способность,
• — consistency — логичность, последовательность, соответствие,
• — cultivation — развитие, совершенствование.

Ее смысл — в концепции разделения значимости между фирмой, окружением и обществом.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. В 1965 г. профессоры Гарвардского университета — Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Их можно представить в виде таблицы.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Таблица 5. Факторы SWOT-анализа.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию на уровне государства, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Существует несколько разновидностей данного анализа. PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами, Legal (право) и Environmental (природный) версией PEST-анализа. Также существует SLEPT-анализ (дополнительно включающий Legal). STEEPLE-анализ, один из самых обширных, включает cоциально-демографический, технологический, экономический, природный, политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Матрица Ансоффа (матрица товар — рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанная Игорем Ансоффом, и предназначенная для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании» (также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) — естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке, обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основные инструменты: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическуюэкспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.