Оценка эффективности управления персоналом в АО «МНК «КазМунайТениз»

Акционерное Общество «Морская нефтяная компания «КазМунайТениз» (далее — АО «МНК «КазМунайТениз» или «Компания») была основана 17 марта 2003 года решением Правительства РК в соответствии с государственной программой по разведке и разработке месторождений углеводородов в казахстанских секторах Каспийского и Аральского морей. Единственным акционером Компании является АО «НК «КазМунайГаз», национальная нефтедобывающая компания, принадлежащая АО «ФНБ «Самрук-Казына» и, в конечном счете, принадлежащая Правительству. Основной деятельностью Компании является осуществление нефтяных операций на море и прибрежных территориях посредством развития и управления морскими проектами [56, С.5]. Миссия АО «МНК «КазМунайТениз» состоит в разведке и добыче углеводородного сырья на море с заботой о сохранении окружающей среды и здоровья людей. Видение предприятия — «ведущая морская нефтегазовая компания в Каспийском регионе, эффективно управляющая морскими нефтегазовыми проектами» [57, С.6]. Основными целями деятельности Компании являются:

• — разведка и добыча нефти и газа согласно договорам на недропользование в морских проектах;
• — продуктивное и рациональное освоение нефтегазовых ресурсов страны;
• — прирост и дальнейшее увеличение ресурсов нефти и газа;
• — повышение стоимости активов [58, С.6].

Согласно консолидированной финансовой отчетности по состоянию на 30 июня 2012 года, активы Компании составили 48. 3 млн. тенге, что на 6.9 млн. тенге больше по сравнению с показателями за весь отчетный 2010 год.

В состав АО «МНК „КазМунайТениз“ входит 8 дочерних и зависимых организаций (далее — ДЗО), которые соответственно осуществляют 8 проектов, в том числе совместных: проект „Жамбай“ (ТОО „Жамбай“), проект „Курмангазы“ (ТОО „Курмангазы Петролеум“), проект „Тюб-Караган“ („Тюб-Караган Оперейтинг Компани Б.В.“), проект „Жемчужины“ (Каспий Меруерты Оперейтинг Компани Б.В.»), проект «Н» (ТОО «Н Оперейтинг Компани»), проект «Жамбыл» (ТОО «Жамбыл Петролеум»), проект Сатпаев" (ТОО «Сатпаев Оперейтинг»), проект «Тениз Бургылау» (ТОО «Тениз Бургылау»). Итоговая штатная численность Компании, включая сотрудников ДЗО, составляет 513 человек. Структурными органами АО «МНК «КазМунайТениз» являются высший орган — Единственный акционер; орган управления — Совет директоров; исполнительный орган — Правление. Ниже на Рис. 4 продемонстрирована подчиненность управленческого персонала АО «МНК «КазМунайТениз» (см. Приложение Г) [58, C.8].

Источник: Устав Акционерного Общества «Морская нефтяная компания «КазМунайТениз». — Астана, 2011. — 26с.

Из Рис. 4 видно, что все структурные подразделения предприятия подчинены Г…

1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр равен отношению количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала.

При этом данные для расчета показателей берутся из таблицы 6.

Кпр2011 = 68/2590 = 0,026, (1).

Кпр2012 = 145/2529 = 0,057 (2).

2) Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):

Кв равен отношению количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Кв2011= 159/2590=0,061, (3).

Кв2012= 154/2529= 0,061 (4).

Наблюдается увеличение приема работников и уменьшение выбытия, что положительно характеризует трудовые ресурсы предприятия.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования живого труда рабочей силы выступает производительность труда. Обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка.

Среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» находится по формуле:

(5),.

где СЧВ — Среднечасовая выработка на одного рабочего;

ВРП — Доход (выручка) от реализации продукции;

КОЧ — Количество отработанных всеми человеко-часов.

Рассчитаем среднечасовую выработку на одного рабочего АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 и 2012 годах. Всего численность работников на предприятии — в 2011 году — 2590 человек, в 2012 году — 2529 человек. Для расчета требуются данные о количестве отработанных всеми человеко-часов (КОЧ).

Этот показатель рассчитаем следующим образом:

КОЧ = ЧС * КРЧс, (6),.

где ЧС — численность смен всего персонала;

КРЧс — количество рабочих часов в смену.

На предприятии принят четырехсменный режим работы в очистных и подготовительных лабораториях. Графиком предусматривается три по добыче и одна ремонтно-подготовительная смены продолжительностью 6 часов каждая. Очистку нефти в очистном цехе, состоящую из ряда процессов и операций, принято выполнять по цикличной организации труда, руководствуясь технологическим графиком.

Рассмотрим ниже таблицу 5, характеризующую количество фактических выходов на смены всех категорий персонала предприятия (таблица 7) [61, 62].

Таблица 7.

Количество фактических выходов персонала на смену за 2011;12гг. по предприятию.

В соответствии с данными таблицы 7 можно рассчитать коэффициент КОЧ. Количество отработанных часов всеми работниками компании составляет:

КОЧ2011 = 403 950*6 = 2 423 700 человеко-часов. (7).

КОЧ2012 = 410 254*6 = 2 461 524 человеко-часов (8).

Далее рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего. При расчете показателя используются общеэкономический коэффициент годового дохода от основной деятельности предприятия.

Рассмотрим доходы предприятия за 2011;2012гг. представленные в таблице 8 [59, 60].

Таблица 8.

Доход предприятия АО «МНК «КазМунайТениз».

В соответствии с данными таблицы 11 и рассчитанным коэффициентом КОЧ по формуле (5) рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего:

тенге; (9).

тенге (10).

Следовательно, среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» уменьшилась в 2012 году по отношению к 2011 году.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит от нескольких показателей:

• — среднечасовой выработки рабочих (СЧВ);
• — удельного веса рабочих в общей численности персонала (УД);
• — количества отработанных одним рабочим дней (Д);
• — продолжительности рабочего дня (П).

Для факторного анализа среднегодовой выработки продукции (работ, услуг) рабочими предприятия используем формулу (11).

ГВ =УД Д П СЧВ, (11).

В формуле используется показатель УД (удельный вес рабочих в общей численности персонала), который рассчитывается по формуле:

УД2011=Чр*100/Чп, (12),.

где Чрчисленность рабочих из всего персонала;

Чпчисленность всего персонала предприятия.

Для определения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия АО «МНК «КазМунайТениз» рассмотрим квалификацию персонала, приведенную в таблице 9 [61, 62].

Таблица 9.

Квалификация персонала в АО «МНК «КазМунайТениз».

На основе приведенных данных, можно сделать вывод, что средняя численность квалифицированных рабочих в структуре персонала акционерного общества в 2011 году составляла — 2031 человек, а в 2012 году — 1990 человек. Используя данные представленные в таблице 9, рассчитаем показатели УД на 2011 и 2012 года.

УД₂₀₁₁ = 2031*100/2590 = 78,42%; (13).

УД₂₀₁₂ = 1990*100/2529 = 78,69%. (14).

Удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия наглядно можно представить в виде круговых диаграмм (Рис. 8).

Рис. 8 — Удельный вес рабочих в общей численности персонала АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 и 2012 году (соответственно)

Источник: авторские расчеты Видно, что удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия уменьшился. Соответственно среднегодовая выработка продукции (работ, услуг), рассчитанная по формуле (11) равна:

ГВ2011 = 78,42*156,0*6*1,54 = 113 037,72 тенге, (15).

ГВ2012 = 78,69*162,2*6*1,03 = 78 878,54 тенге. (16).

Поскольку уменьшилась среднечасовая выработка продукции одним рабочим и удельный вес рабочих в общей численности персонала, то уменьшилась и среднегодовая выработка продукции одним рабочим, напрямую зависящая от этих факторов. Следовательно, 2012 год для акционерного общества характеризуется меньшей производительностью труда, что выявляет меньшую по сравнению с 2011 годом эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Фонд оплаты труда (ФОТ) по предприятию АО «МНК «КазМунайТениз» устанавливается уполномоченным органом в свободном финансовом балансе. В таблице 10 рассматривается ФОТ по акционерному обществу за 2011 год, соответственно в таблице 11 рассматривается фонд оплаты труда работников предприятия за 2012 год [63, 64].

Таблица 10.

Фонд оплаты труда за 2008 г. АО «МНК «КазМунайТениз» в 2011 году.

Таблица 11

Фонд заработной платы за 2008 г. АО «МНК «КазМунайТениз» в 2012 году.

Проведем анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования АО «МНК «КазМунайТениз».

Таким образом, проделанные расчеты способствовали проведению корреляционного анализа по данному предприятию, а также расчету данных об основных технико-экономических показателях (таблица 12).

Таблица 12.

Основные технико-экономические показатели деятельности КМТ за 2011;12 гг.

Результаты проведенных расчетов эффективности кадровых процессов позволяют сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом существенно снизилась, также снизилась производительность труда и объём выпущенной продукции. На фоне всех этих тенденций фонд заработной платы вырос, что является недопустимым. Уровень инфляционных процессов в рассматриваемый период был на обычном уровне. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по двум возможным причинам: во-первых, по причине ухудшения общей ситуации на производстве (спада объемов производства, устаревание и износ основных средств предприятия и др.); во-вторых, по причине отсутствия системы грейдирования должностей, соответственно не проводится сравнения уровней заработных плат с рынком.

Предприятие в целом является безубыточным, но показатели работы предприятия свидетельствуют об ухудшении эффективности производства в целом. Данный факт, кроме отклонений в начислении заработной платы, на наш взгляд связан с неэффективной работой с кадрами, а также отсутствием стратегии управления персоналом предприятия. В этой связи в настоящем исследовании были также использованы и квалитативные методы на базе проведенных с руководством компании интервью. Результаты полученных данных помогут выявить существующие пробелы для улучшения процесса управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз».

По итогам интервью (см. Приложение Д) анализ развитости отдельных кадровых процессов, проведенный по модели функционального развития процессов, показал следующие результаты, которые отражены в таблице 13 ниже. В целях проведения сравнительного анализа с существующей ситуацией кадровых вопросов, а также достижения корректных результатов по формированию стратегии управления персоналом Компании.

Таблица 13

Основные улучшения, требуемые по кадровым процессам Компании.

Основные области для улучшения, которые были определены в рамках диагностики кадровых процессов Компании.

1. Процесс стратегического планирования персонала, означающий определение требуемого профиля персонала для достижения целей бизнеса в долгосрочной перспективе, на данный момент отсутствует. Компанией проводилась инициатива по определению требуемой численности с привлечением компании Petroleum Expertise LTD в 2008 году, но пересмотра и актуализации требуемой численности по персоналу в связи с изменениями в составе проектов и продолжительности их выполнения не производилось.

Ежегодное планирование персонала в Компании ограничено определением общей численности работников и составлением штатного расписания по каждому структурному подразделению АО МНК «КазМунайТениз» и его ДЗО. В данном процессе не предусмотрен анализ пробелов в текущем составе персонала и вариантов их замещения (внутренними/внешними ресурсами) в краткосрочном и долгосрочном периодах, и планирование человеческих ресурсов не связано с другими кадровыми процессами. Поэтому, оценка процесса планирования персонала по методологии оценки функционального развития процесса и в сравнении с лучшими практиками находится на уровне 1.

2. Процесс найма и адаптации в КМТ описан в Рабочей инструкции по отбору и найму персонала [65]. Основными этапами процесса найма являются: определение потребностей в найме, отбор кандидатов с помощью интервью, прием на работу, подразумевающий оформление документов, и этап адаптации, в ходе которого новый работник посещает несколько обязательных тренингов.

При найме персонала используется реактивный подход: вакансия заполняется только при ее возникновении, долгосрочные программы найма персонала отсутствуют и на данный момент база данных по резюме кандидатов находится в процессе разработки. При отборе кандидатов в КМТ используется ограниченное число каналов поиска. База данных резюме не пополняется и не обновляется регулярно.

Комплексного процесса адаптации в Компании не существует. Текущая практика сфокусирована только на ознакомлении нового работника с минимальными требованиями ОТ и ТБ и документооборота, но не на информировании и предоставлении помощи в быстрой и эффективной интеграции нового работника. Нет формальной программы ознакомления работника со стратегией, ценностями компании, значении и порядка выполнения кадровых процессов. Не предусмотрено определение наставника из числа опытных работников для процесса адаптации.

ДЗО разрабатывают собственные процедуры найма на базе рабочих инструкций КМТ. Заполнение вакансий происходит только при согласовании кандидатов с КМТ, и с учетом процедур КМТ по согласованию может занимать до двух-трех недель. Поиск и отбор кандидатов для ДЗО выполняется в основном ДУП или линейным руководством КМТ, отдельных кампаний по поиску и привлечению кандидатов в ДЗО не проводится.

Оценка процесса найма и адаптации в КМТ по методологии оценки процессов и по сравнению с лучшими практиками находится на уровне 2.

3. Процесс обучения работников АО «МНК «КазМунайТениз» регламентирован в процедуре «Правила по обучению и повышению квалификации Работников», следуя которой каждый работник определяет потребности в обучении в индивидуальном плане обучения (далее «ИПО») и утверждает его с руководителем, в последующем данные планы работников являются основой для составления программ и расписания обучения работников [66]. Обучение полностью проводится с помощью внешних поставщиков и в планах АО МНК «КазМунайТениз» намеревается провести оценку целесообразности строительства собственного тренинг-центра для обучения работников КМТ и ДЗО.

ДЗО самостоятельно формируют планы обучения в соответствии с положениями СРП, определяющими бюджет обучения. Программа обучения базируется на текущих потребностях ДЗО и не связана с процессами оценки и профессионального развития персонала. Выбор поставщиков и оценка эффективности обучения производится ДЗО самостоятельно. Порядок взаимодействия между КМТ и ДЗО по возможностям работы по единой программе обучения, использования общих поставщиков, организации внутренних программ по обмену опытом не производилось.

Проведенный анализ по обучению за 2010 год показал, что обучением охвачены 90% работников АО МНК «КазМунайТениз». Распределение бюджета между категориями персонала (специалисты, руководство среднего звена, руководство высшего звена) является равномерным. Между существующими блоками (производственный блок, финансовый блок, сервисный блок, руководство) большая часть бюджета в 2010 года была направлена на технических специалистов2.

Выявленными областями для улучшения на текущий момент является то, что не определены долгосрочные программы обучения персонала по категориям (специалисты, руководство среднего звена, руководство высшего звена) и функциональным блокам (производственный, финансовый, сервисный блоки), и определение потребностей в обучении основывается исходя из текущих потребностей структурного подразделения или профессиональных предпочтений работника, которые могут самостоятельно определять темы обучения и поставщиков. Обучение персонала не связано с процессами оценки персонала и профессионального развития, поэтому невозможно отследить соответствие программ обучения областям для улучшения каждого работника. График обучения является неравномерным и пик по численности персонала, проходящего обучение, совпадает с периодом высокой загрузки в операционной деятельности Компании. Предусмотренная процедурой по обучению оценка эффективности пройденного обучения не проводится.

По методологии оценки функционального развития процесса (CMM), текущий процесс обучения работников находится на уровне 2.

4. Текущий процесс оценки персонала КМТ регламентирован в процедуре «Правила по оценке Административного персонала», которая описывает основные этапы процесса оценки: установление целей и задач на предстоящий период, заполнение формы ежеквартальной оценки работы Административного персонала и формы ежегодной оценки Административного персонала, оценка непосредственного руководителя и утверждение результатов Генеральным директором или, в случае необходимости, специально созданной комиссией. Организацией процесса оценки персонала занимается ДУП: уведомление о начале процесса оценки, сбор и анализ форм, подготовка приказов по результатам оценки.

Текущий процесс оценки персонала ориентирован больше на соответствие процедурным требованиям, а не на предоставлении обратной связи работникам о результатах деятельности и определении областей для развития и улучшения, предусмотренных процедурой по оценке. Также учитывая, что на данный момент система КПД только находится в разработке, постановка целей для персонала осуществлялась исходя из текущих должностных обязанностей работника, и была больше ориентирована на достижение ежеквартальных показателей премирования.

Оценка персонала в ДЗО также имеет формальный характер выполнения и не ориентирована на долгосрочное профессиональное развитие персонала. Оценка персонала в ДЗО также имеет формальный характер выполнения и не ориентирована на долгосрочное профессиональное развитие персонала. Анализ данных по итогам оценки за 2010 год показал, что большинство работников КМТ находились в максимальном диапазоне оценок (см. Рис. 5) и премии соответственно. [67].

Рис. 5 — Распределение численности персонала по результативности

Источник: внутренняя документация АО «МНК «КазМунайТениз».

Существующий ежегодный процесс оценки персонала по компетенциям не ориентирован на достижение целевого профиля по персоналу, т.к. на данный момент не определены долгосрочные потребности по персоналу, и постановка профессиональных целей развития, предусматриваемых ежегодной оценкой является затруднительной. На данный момент ежегодная оценка используется только для повышения заработной платы. Также оценка по компетенциям обычно выполняется непосредственным руководителем без организации комиссии, только путем отправки формы с оценкой в ДУП, без дополнительного предоставления обоснования поставленной оценки.

В итоге результаты оценки персонала за 2010 год показали, что 80% работников КМТ находятся на высоком уровне по результативности по итогам квартальной оценки, но при этом эти же 80% показывают средний показатель при оценке по компетенциям.

ДУП не проводит регулярных специальных коммуникационных программ по методологии оценки персонала, обучения предоставления обратной связи для руководителей и работников.

По модели функционального развития процесса и на основе сравнения с лучшими практиками оценка этапов процесса находится на уровне 2.

5. В Компании отсутствует разработанные процедуры для профессионального развития работников. На текущий момент планирование карьерного развития не осуществляется, так как отсутствуют разработанные варианты карьерного роста внутри Компании (карьерные лестницы), не определены требования к навыкам и компетенциям для перехода на следующий уровень в Компании, и это в свою очередь ведет к восприятию ограниченных возможностей карьерного роста и отсутствия замещения вакансий, основанного на четких критериях. Составлен список работников, вошедших в кадровый резерв, при этом дальнейшие планы развития кадрового резерва отсутствуют. Список ключевых должностей утвержден, но система преемственности для ключевых должностей не разработана.

В ДЗО отсутствуют отдельные карьерные лестницы, повышение заработной платы и карьерное продвижение производится на ежегодной основе после утверждения КМТ. По методологии оценки функционального развития (CMM) процессы профессионального развития находятся на уровне 1.

6. Компании в определенной степени разработаны все компоненты системы мотивации, кроме профессионального развития и нефинансового поощрения, которые находятся на начальном уровне. В Компании разработаны положения по оплате труда, основанные на использовании схемы должностных окладов и определяющие порядок выплаты премий для административного и руководящего персонала. Социальный пакет регламентирован коллективным договором и является доступным для всех категорий персонала. В процессе разработки находится система ключевых показателей деятельности руководства и структурных подразделений, которая будет направлена на повышение связи между результатами деятельности руководителей, их подразделений и целями компании.

На данный момент в Компании отсутствует система грейдирования должностей, соответственно не проводится сравнение заработных плат с рынком и не определено общее вознаграждение, предоставляемое работникам, включая социальный пакет3 и обучение. Также в Компании слабо развита программа предоставления нефинансового поощрения и оценка баланса личной и рабочей жизни4. Ежегодный опрос, проводимый по удовлетворенности персонала, имеет низкий охват работников (около 30−40% за 2009 — 2011 гг.), и является неинформативным для анализа областей для улучшения по системе мотивации и разработки дальнейшего плана действий.

В ДЗО система мотивации также сфокусирована на вознаграждении и социальном пакете, нефинансовое поощрение, обучение и профессиональное развитие не рассматриваются как часть общего вознаграждения, предлагаемого работникам. В ДЗО, нет системы грейдирования и используется система должностных окладов аналогична КМТ.

По методологии функционального развития процесса (CMM) оценка системы мотивации находится на уровне 2.

7. Кадровое администрирование в КМТ имеет четкую и разработанную процедурную базу, покрывающую все основные процессы, определяющие кадровое администрирование (отпуска, больничные, приказы и т. п). Соответствие процессов кадрового администрирования процедурам и формам имеют высокую степень.

Основными областями для улучшения являются низкий уровень автоматизации процессов кадрового администрирования и отсутствие стандартизации требуемой отчетности.

В ДЗО также отсутствуют сложные системы для кадровых процессов и основные усилия направлены на администрирование кадровых процессов и подготовку отчетности. Согласно методологии оценки процессов, данный процесс находится на уровне 3.

Каждый из вышеописанных процессов подробно и детально изложен в Приложении В. Определены области для улучшения в каждом подпроцессе перечисленных процессов управления персоналом на основе метода «лучших практик», где за основу были взяты ведущие мировые нефтедобывающие предприятия.

В результате проведенной диагностики процессов управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» выявилась низкая эффективность организации оплаты труда в связи с отсутствием системы грейдирования должностей: отсутствует проведение сравнения уровней заработных плат с рынком. В Компании разработаны и документированы большинство процессов управления персоналом. Однако, исполняемым является лишь кадровое администрирование. Ни один из проанализированных процессов не является эффективным. Процесс стратегического планирования персонала в Компании отсутствует. При найме персонала используется реактивный подход. Процесс обучения персонала не учитывает связь программы обучения с долгосрочными бизнес-целями. Оценка персонала выполняется формально. Отсутствуют процедуры карьерного планирования, развития кадрового резерва. Система мотивации на данный момент не связывает цели, определяемые для работников, с долгосрочными бизнес-целями Компании и структурного подразделения. В результате управление персоналом в Компании заслуживает низкую оценку.

Нефтедобывающая отрасль является стратегическим сектором национальной экономики и играет ключевую роль в развитии других отраслей. Положительная динамика развития нефтедобывающих предприятий свидетельствует о наличии конкурентной среды, которая имеет тенденцию усиливаться. Очевидно, что в сложившихся условиях конкурентные преимущества будут определять готовность предприятий к реализации новых инвестиционных проектов и развитию нефтяных месторождений. Предприятия отрасли достаточно полно отражают тенденцию развития национальной экономики и могут быть объектом научного изучения проблем управления персоналом. Трудовые ресурсы играют важную роль и являются ключевым аспектом развития отрасли. И в этом отношении инвестирование в развитие персонала является залогом приобретения знаний, на базе которых появляются новые и все более эффективные производственные и информационные технологии, что в итоге приводит к основному приросту валового продукта и производительности труда в масштабе отрасли и экономики страны в целом.

Анализ системы управления персоналом в нефтедобывающих компаниях Казахстана, проведенный в диссертации, показал, что система кадрового менеджмента в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие. На предприятиях отрасли особое внимание уделяется вопросу мотивации персонала, которая имеет ступенчатый характер, что является позитивным моментов в системе управления персоналом отрасли. Практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду. В крупных предприятиях наблюдаются позитивные тенденции вложений в человеческий капитал, развития персонала, его обучения. В целом активно осуществляется социальная поддержка работников. Однако, с другой стороны, отличается отстраненность работников от принятия важных управленческих решений и малая информированность сотрудников о финансовых итогах функционирования своих предприятий. Основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, которые в силу авторитарности управленческого органа фактически не вовлекаются в процесс принятия решений относительно кадровой политики и стратегии управления персоналом. В целом, система управления персоналом нефтедобывающей отрасли страны имеет положительные тенденции развития и является залогом процветания как отрасли, так и отечественной экономики в целом.

Анализ системы управления персоналом в АО «МНК «КазМунайТениз» выявил ряд недостатков по каждому отдельному направлению кадровых процессов (планирование, наем, обучение, адаптация, мотивация, оценка, кадровое администрирование), которые требуют срочного устранения. Управление персоналом предприятия заслуживает низкой оценки, поскольку ни один из кадровых процессов не является исполняемым и эффективным, кроме кадрового администрирования. Доказано, что уровень оплаты труда не соответствует действительности, о чем свидетельствуют результаты проведенных расчетов эффективности управления персоналом. Подобная ситуация на предприятии обусловлена отсутствием до настоящего момента стратегии управления персоналом, что и является задачей следующей главы диссертации по разработке практических рекомендаций к ее формированию. Правильно реализованная стратегия управления персоналом сможет отразить общие бизнес-цели предприятия в будущем.