Предложения по совершенствованию процесса управления трудовым потенциалом малой группы

В процессе формирования и использования трудового потенциала малой группы используется ряд методов, которые были упомянуты в первой главе. Для разработки практических рекомендаций, направленных на совершенствование использования трудового потенциала малой группы, рассмотрим более подробно целесообразность применения различных групп методов, используемых на различных этапах исследования трудового потенциала.

Первоначальным этапом формирования трудового потенциала малой группы является подбор сотрудников, включающий набор с последующим отбором работников в данную группу. Причём методы набора предусматривают использование двух видов источников: внутренних и внешних. К внутренним источникам набора относятся: родственники, знакомые работников, бывшие сотрудники и бывшие кандидаты; кадровый резерв. К внешним — агентства, биржи труда, центры занятости, ВУЗы, рекламные объявления. Организация, исходя из своей стратегии развития, должна решить, какому из них следует отдать предпочтение, для того чтобы с наибольшим эффектом использовать трудовой потенциал собственных и привлечённых работников. Предприятие также должно проанализировать ряд достоинств и недостатков, присущих каждому из источников. Так, при внутреннем наборе работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Компания может лучше оценить рабочую хватку работника, а также оценить его достоинства и недостатки; кроме того, сокращаются затраты на наём. Вместе с тем возникает угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников; появляется семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли, а также плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег. Внешний же набор обеспечивает выбор из большего числа кандидатов, а следовательно, появление новых идей и приёмов работы. Кроме того, в данном случае уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятия. К недостаткам можно отнести долгий период привыкания работника, ухудшение морального климата среди давно работающих. Кроме того, рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

С целью отбора в малую группу работников, трудовой потенциал которых в наибольшей степени соответствует характеру выполняемых ими функций, предприятию рекомендуется кроме такого широко используемого метода, как отборочное собеседование применять следующие методы отбора: документоанализ, центры оценки персонала, тесты на профпригодность, общие тесты способностей, биографические тесты и изучение биографии, личные тесты, интервью, рекомендации. Данные методы позволят избежать субъективности и формулирования оценок по первым впечатлениям со стороны людей, проводящих собеседование, которые зачастую являются неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений, что может привести к значительным затратам предприятия.

Для проведения тестирования целесообразно использовать специалистов, которые хорошо знают обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов. Специалисты имеют в своём распоряжении широкий арсенал тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всём многообразии получаемых ответов.

При подборе работников в малую группу используются также методы перемещения, предусматривающие работу с кадровым резервом организации.

Кроме того, оценить претендентов может и сама малая группа. Данный момент также необходимо учитывать при выборе кандидата. Коллектив может лучше рассудить, подходит ли ему данный человек или нет. Поэтому, если имеется более одного приемлемого кандидата, целесообразным является привлечение к выработке окончательного решения сотрудников малой группы. Данное положение является тем более актуальным, что характеристика трудового потенциала малой группы учитывает взаимосвязь и взаимозависимость различных социальных и физических показателей её отдельных работников.

С целью обеспечения всестороннего развития способностей членов малой группы, а также сглаживания различий в профессиональном уровне менее опытных работников по сравнению с более квалифицированными на предприятии должно проводиться обучение работников. Причём используются различные группы методов, предусматривающие обучение как на рабочем месте, так и вне его. К первой группе методов относятся следующие:

• 1. Копирование — работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.
• 2. Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
• 3. Делегирование — передача сотрудникам чётко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговорённому кругу вопросов. При этом руководитель обучает подчинённых в ходе выполнения работы.
• 4. Метод усложняющих заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышения сложности. Заключительная ступень — самостоятельное выполнение задания.
• 5. Ротация — работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
• 6. Использование различных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Вторая группа включает следующие методы:

• 1. Деловые игры — коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в деловой игровой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.
• 2. Учебная ситуация — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жёсткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
• 3. Моделирование — воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажёров, макетов и др.).
• 4. Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.
• 5. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) — работник ставит себя на чьё-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

Следует отметить, что при выборе того или иного метода обучения организация должна учитывать такие факторы, как должность, которую занимает обучаемый работник, степень ответственности его работы, возможность подмены другим сотрудником. Поскольку обучение вне рабочего места является более дорогостоящим, чем на рабочем месте, то необходимо также сопоставлять ресурсы, затраченные предприятием, с полученной отдачей.

Так, при обучении работников участка формокомплектов, который рассматривался выше, целесообразным является обучение на рабочем месте без отрыва от производственного процесса. Причём наиболее эффективными с моей точки зрения будут такие методы как копирование, наставничество, а также метод усложняющих заданий.

Кроме того, для получения необходимой информации о процессе производства с целью предупреждения возможных осложнений и скорейшего разрешения уже возникших проблем работники (как самостоятельно, так и коллективно всей группой) могут использовать различные методы самообразования, которые подразделяются на прямые (самостоятельное обучение) и косвенные (обучение посредством телевидения и радио).

Для предотвращения возможных проблем, возникающих при управлении трудовым потенциалом малой группы, а также разработки корректирующих мероприятий при их возникновении руководителям производственных подразделений предприятия целесообразно Оценка трудовой деятельности предполагает исследование трудового процесса, оценку труда и должностей.

Исследование трудового процесса главным образом представлено методами нормирования, а также методами изучения затрат рабочего времени. Первые подразделяются на аналитические и суммарные (опытно-статистические). Суть аналитических методов заключается в том, что нормируемая операция обязательно расчленяется на нормируемые элементы (технологические и трудовые), анализируются производственные факторы, влияющие на продолжительность каждого элемента создаются (и обеспечиваются в дальнейшем) наилучшие условия выполнения каждого элемента, в результате чего проектируется рациональная структура операции и затем устанавливается технически обоснованная норма времени. По способу определения продолжительности каждого элемента операции и операции в целом различают аналитически-расчётные и аналитически-исследовательские методы. При использовании первой группы методов для установления продолжительности каждого элемента операции используется имеющиеся нормативы режимов работы оборудования (для основного времени на операцию) и нормативы времени для установления ручного и вспомогательного времени, а также времени на отдых. В данную группу включаются следующие методы нормирования: по нормативам, микроэлементное, укрупнённое, а также по типовым нормам.

Вторая группа методов предполагает определение продолжительности отдельных элементов операции (и операции в целом) с помощью непосредственного изучения операций по затратам рабочего времени, выполненных при условии рациональной организации труда и производства на рабочем месте.

При суммарных методах нормы времени на операцию или работу определяются в целом, без элементного анализа и проектирования условий, приёмов и режимов работы.

Методы изучения затрат рабочего времени представлены методами непосредственных замеров и моментных наблюдений.

При методе непосредственных замеров осуществляется непрерывное наблюдение за трудовым процессом, операцией или её частями с фиксацией показаний текущего времени либо продолжительности выполнения отдельных элементов операции. В данном случае могут быть использованы сплошные, выборочные и цикловые замеры.

Метод моментных наблюдений состоит в регистрации и учёте количества одноимённых затрат рабочего времени в случайно выбранные моменты (в некоторых случаях через равные промежутки времени). Данный метод осуществляется с помощью хронометража, фотохронометража, фотографий рабочего времени, производственного процесса, времени использования оборудования, а также самофотографий.

Причём для более детального изучения трудового потенциала малой группы следует применять групповые (бригадные) методы, предусматривающих исследование одновременно нескольких работников, единиц оборудования, рабочей бригады.

Вторая составляющая оценки трудовой деятельности включает в себя методы оценки труда, т. е. мероприятия по определению соответствия количества и качества труда технологии производства. В зависимости от объекта исследования они могут быть как индивидуальными (оценочная, сравнительная анкеты, анкета заданного выбора, шкала рейтингов поведенческих установок), так и групповыми.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективной работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой, что является особенно важным при анализе функционирования малой группы. Данные методы представлены следующими:

• · Метод классификации — распределе6ние работников поочерёдно от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию.
• · Метод альтернативной классификации предполагает определение вначале самого лучшего и самого худшего работников, а затем следующих за ними и т. д.
• · Сравнение по парам одного работника с другим производится в специально сгруппированных парах и отмечается количество раз, когда работник был лучшим в своей паре и на этой основе был лучшим в своей паре, на основе чего и строится общий рейтинг.
• · Метод заданного распределения — работникам даётся оценка в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок по разным критериям оценки.

Оценка должностей реализуется посредством следующих методов:

• · сравнений — составление штатного расписания;
• · фактора работ (раскрывает суть должности и полномочий);
• · контрольного срока использования полномочий.

Полученные в ходе проведённого исследования данные должны быть проанализированы на наличие возможных закономерностей, систематизированы и переданы руководителю предприятия для принятия решения по сложившейся ситуации. Руководители же производственных подразделений должны быть подробно проинструктированы по вопросам практической реализации разработанных мероприятий.