Диагностика и формализация кризисных состояний предприятия в системе стратегического управления

Согласно теории жизненного цикла, предприятие на каждом этапе своего развития сталкивается с определенными трудностями и проблемами, которые можно условно разделить на две большие категории:

• · проблемы «болезни роста», обусловленные незрелостью предприятия, но которые можно преодолеть внутренними ресурсами;
• · «организационные патологии», излечиться от которых самостоятельно предприятие уже не в состоянии.

Задача руководства в этом случае заключается в недопущении возникновения патологий. При правильной стратегии и тактике развития предприятие может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. Ключ успеха в управлении предприятием — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла, так, чтобы предприятие смогло развиваться дальше.

Циклическая тенденция развития предприятия характеризуется периодическим наступлением кризисов. Причины кризиса могут быть внешними (связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране) и внутренними (с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой).

В отечественной литературе достаточно часто отождествляются понятия «кризис» и «банкротство». Банкротство есть крайняя форма кризисного состояния предприятия. За время от момента фиксации кризиса до начала банкротства предприятие способно восстановить платежеспособность.

Кризис — это процесс, причем ограниченный во времени. То есть кризис не является некой статичной ситуацией. Это совокупность явлений, которые, принимая различную форму, ставят под угрозу существование предприятия.

Выход из кризисов характеризуется либо консервацией предприятия в существующем состоянии, либо переходом в качественно новое состояние (крайний случай — «смерть» предприятия). Это качественно новое состояние будут отличать иная организационная структура, а возможно, и иная система управления в части организации работ и принятия решений.

На всех этапах стратегического развития предприятия внимание его руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия (тенденции спада). При обнаружении опасных сигналов необходимо провести диагностику экономики предприятия, выявить причины ухудшения и разработать тактические и стратегические мероприятия по улучшению работы предприятия, не затягивая с их реализацией, т.к. замедленная реакция приводит к опасности возникновения дополнительных финансовых потерь, что еще более ухудшит положение предприятия.

При появлении тенденции спада необходимо корректировать стратегию уже с учетом наступления в скором будущем кризисных явлений, привлекать финансовые средства с целью успешного противостояния вызванным кризисной ситуацией убыткам, чтобы избежать банкротства. Практическая польза от модели жизненного цикла предприятия заключается в том, что она может прогнозировать возникновение кризиса еще задолго до него. При этом основным недостатком теории жизненного цикла является то обстоятельство, что с ее помощью реально никогда нельзя хотя бы приблизительно указать момент наступления кризиса. С ее помощью можно лишь сказать, может случиться кризис или не может, и то с высоким риском ошибки (кризис, поразивший предприятие, может и не смениться подъемом).

Профилактика (предотвращение) кризисных явлений в системе стратегического управления рассматривается как комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.

В задачу системы диагностики предприятия входит не только распознавание кризиса, но и процедура мониторинга деятельности предприятия (непрерывного процесса фиксации результатов деятельности предприятия и сравнение их с запланированными показателями), которая требует более глубокого и детального анализа элементов структуры экономики предприятия, прогнозирования изменения состояния внешней и внутренней среды, составления сценариев развития экономики предприятия, выявления и использования внутренних резервов.

Общая модель системного описания предприятия как экономического субъекта, по нашему мнению, может быть представлена следующим образом:

где — проектирование предприятия; - функционирование предприятия; - динамика развития предприятия.

В общем виде формальное описание системы управления стратегическим развитием предприятия можно представить следующим образом:

S= (Z, M, N),.

где Z — задачи, которые необходимо решить менеджерам;

M — совокупная экономико-математическая модель, которая характеризует состояние предприятия на данном этапе и учитывает факторы (внешние и внутренние), влияющие на хозяйственную деятельность организации;

N — методы, дающие решение задач Z при условии реализации модели М.

Однако на сегодняшний день процесс стратегического управления формализован слабо и недостаточно хорошо очерчена трансформация «стратегического видения развития» предприятия в конкретные шаги. Отсутствие четкого описания процедуры выработки управленческих решений на всех стадиях управления связано с условиями неопределенности, имеющими место при любых видах предпринимательской деятельности.

Решение задачи определения рациональной структуры управления предприятием осуществляется построением модели. Моделирование (в частности, построение имитационных моделей) позволяет представить процесс эволюции системы любой сложности с сохранением динамики функционирования, обеспечивает возможность прогнозирования состояния системы на любой отрезок времени в условиях недостаточной исходной информации и неопределенности функционирования системы, и, наконец, в условиях, когда невозможна достаточно полная формализация процесса.

Наличие динамической имитационной модели, отражающей взаимосвязь и взаимообусловленность принимаемых решений, процессов и результатов производственно-хозяйственной деятельности способствует пониманию сложной системы стратегического управления на практике.

В дальнейшем алгоритм формализации модели диагностики и прогнозирования кризисных состояний предприятия (с учетом фазового развития) содержит следующие этапы:

• 1. Определение характеристик состояния объекта (предприятия), оказывающих влияние на его результаты деятельности. С помощью экспертного или логического метода определяется состав показателей характеризующих деловую активность предприятия. Отметим, что фундаментом оценки деловой активности предприятия с учетом условий интенсивного типа развития являются, например, такие показатели как чистая прибыль, прибыль от продаж, выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, а также показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
• 2. Составление прогнозных оценок стратегического развития предприятия на основе ранжирования темпов роста, определенных по выявленным характеристикам. Данный этап позволяет определить деловую активность предприятия в определенном периоде времени и направление его развития (с оценкой отклонений от намеченной стратегии). Реализация этой задачи состоит в измерении степени соответствия фактической структуры показателей нормативной структуре и в целом может быть выполнена через следующие действия:

определение цепных темпов роста по выделенным показателям деловой активности предприятия:

гдетекущий уровень показателя, -предшествующий уровень показателя;

составление нормативной структуры (нормативного ряда) темпов роста показателей развития предприятия;

определение степени соответствия нормативного ряда показателей (НРП) и фактического ряда (ФРП) показателей с помощью коэффициента корреляции ранга Спирмена:

где — сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду, n — количество рангов в ряду.

На основе определенного рангового коэффициента корреляции Спирмэна делаются выводы о соответствии направления развития предприятия выбранной стратегии: с>0 — предприятие развивается согласно намеченной стратегии (отсутствие проявления кризиса); с<0 — вероятность проявления кризиса и отклонения в стратегическом развитии предприятия.

3. Определение относительных показателей финансового состояния предприятия (с учетом рекомендуемых критериев) на базе выделенных характеристик. Данная процедура формализации позволяет выявить фазу жизненного цикла предприятия и обнаружить сигналы о приближении кризиса в стратегическом развитии. Наиболее приемлемые относительные величины представлены в табл. 1.

Таблица 1. Показатели финансового состояния предприятия.

Рассчитанные относительные показатели в дальнейшем используются в целях обобщающей оценки состояния предприятия. Для этого возможно применение статистических методов распознавания состояния предприятия, в частности одномерного распознавания состояний, различающихся средними величинами. Суть данного метода сводится к сравнению значений показателей финансового состояния предприятия с заведомо кризисными характеристиками, отличных от рекомендуемых критериев.

4. Прогнозные оценки финансово-экономического положения предприятия. Для определения направления стратегического развития предприятия в будущем возможно применение метода аналитического выравнивания ряда выявленных на первом этапе характеристик деловой активности предприятия (трендовые модели), что позволит в дальнейшем применить данные прогнозные оценки в расчетах относительных показателей финансового состояния предприятия. Для более полного анализа финансово-экономического положения предприятия рекомендуется построение многофакторной регрессионной модели прибыли предприятия (как основного результата деловой активности) от выбранных характеристик. Используя данную регрессионную модель можно оценить прибыль в будущем, учитывая трендовые модели составляющих. Кроме того, возможно определение «будущих» показателей рентабельности, что также позволит сделать выводы о стратегическом развитии предприятия.

Предлагаемая методика базируется лишь на оценке финансовых показателей. Однако с помощью финансовых показателей нельзя с уверенностью предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. В качестве компонентов прогнозного анализа возможно применение и нефинансовых показателей, в частности, использовать методологию ССП (Система сбалансированных показателей).

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что предлагаемая методика дает высшему руководству предприятия оценивать проявление кризисных состояний и своевременно предпринять меры по их ликвидации.