Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников. Прежде всего необходимо разработать миссию и принципы работы ООО «Планета — Тур». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую миссию, сформулированную в п.п. 3.
1.
4. Чтобы следовать миссии, я рекомендую внедрить в работу фирмы принципы деятельности.
5. На основе изучение деятельности фирмы я могу рекомендовать использовать следующие ценности в деятельности организации (п.п. 3.2).
6. Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. В эту рабочую труппу должны входить представители собственников фирмы, несколько руководителей высшего и среднего звена, а также 2 — 3 представителя трудового коллектива.
7. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры ООО «Планета — Тур».
8. Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ООО «Планета — Тур» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру.
9. Значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности. Можно рекомендовать использование продуктовой структуры, основанной на отдельных направлениях туризма (познавательный туризм, обучающий туризм, экстремальный туризм, экзотический туризм).
10. Результатом функционирования ООО «Планета — Тур"должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.
11. В современных условиях рынка для ООО «Планета — Тур» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.
12. Внедрение данных стратегических модификаций в систему управления должно сопровождается изменениями в организационной культуре, которые эти нововведения будут поддерживать.
13. Необходимо учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому нужно в любые решения закладывать временной лаг.
Список используемой литературы.
Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» — М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2011.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2007. — 416 с.
Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах — Н. Новгород: Штрих, 2011.
Богатырев М. Корпоративная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 1. — С 34−37.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, 175 с.
Белик А. А. Культура и личность М: ЮНИТИ, 2011.
Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием Н. Г. Васильченко. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2010. — 320 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2011. — 296 с., илл.
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: / Т. П. Галкина — М.: Финансы и статистика, 2011. 224 с.
Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Корпоративная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2011.
Давидович В.Е., Жданов Ю. А. Сущность культуры. — М., 2011. — 350 с.
Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. — К.: МАЧП, 2008. 88с.
Дубинина М. В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 4. — С.23−26.
Денисон Д Р Корпоративная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт 98−101R 2011.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.
Иванов В. Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. — М.: Высшая школа, 2012. — 271 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2011. — 320 с.
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. — М.: «Экзамен», 2008. 576с.
Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.
М.:Альпина Паблишерс, 2012. 354c.
Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 690с.
Макарченко М. А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. — 2011. — сер.
8. — вып.
3(24). — С.53−78.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. — М., 1992.-240с.
Савченко Л. С. Оценка эффективности корпоративной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. — 2007. — № 2. — С.45−48.
Соломадинина Т. О. Корпоративная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007.
Стеклова О. Е. Корпоративная культура: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред.
Л.Г.Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.
Тихомирова О. Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: ИГГМО, 2008. — 148 с.
Приложение 1.
Метод PAEI-код И. К. Адизеса Для оценки стиля руководства можно воспользоваться вопросником Адизеса — «Индикатором стиля менеджмента MSI» (Management Style Indicator), представленным на сайте www.adizes.com.
Индикатор Управленческих Стилей Адизеса (MSI) отображает измеряемую и поведенческую информацию об управленческих стилях, как отдельных людей, так и команд.
Приложение 2.
Характеристики должностей основных управляющих Должность Желаемый PAEI-код Актуальный PAEI-код Комментарии к актуальному PAEI-коду Генеральный Директор PAEI pAEI Данный тип относится к стилю управления «Усердный новичок» (все значения больше 20).Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Управляющий направления pAEi pAEi Данный тип относится к стилю управления «Адвокат Дьявола» (все значения больше 20). Успешно осуществляет преобразования и к тому же является прекрасным организатором. Руководитель финансовой службы pAEi pAei Данный тип относится к стилю управления «Администратор «(все значения больше 20). Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив. Руководитель с данным стилем управления предвидит проблемы, заложенные в идее.
Руководить службы по страхованию ответственности PAei PAeI Данный тип относится к стилю управления «Лидер-тактик» (все значения больше 20). Вполне справляется с теми задачами, которые ставятся сегодня ДРУГИМИ, и вполне успешно может руководить выполнением текущих задач. Руководитель по работе с корпоративными клиентами PaEi PaEi Данный тип относится к стилю управления «Основатель» (все значения больше 20). За счет того, что может предвидеть будущее способен приносить хорошие результаты. Он знает, чего и почему он хочет. Он креативен, но всегда имеет в виду цель.
Его Е неотделимо от Р. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени. Руководитель по работе с физическими лицами PAei PAei Данный тип относится к стилю управления «Бригадир» (все значения больше 20). Бригадир ориентирован на достижение результатов, эффективности и контроль.
Его планы и работа высоко организованы и систематизированы. Он полагается на прецеденты и опыт прошлого. В основном, он лояльный, преданный и усердный служащий, который прилежно выполняет свою работу. Чтобы угодить своему начальству, он слепо взваливает на себя задачи и так же слепо их выполняет. Начальник операционного отдела PAei PAei Данный тип относится к стилю управления «Бригадир» (все значения больше 20). Бригадир ориентирован на достижение результатов, эффективности и контроль. Его планы и работа высоко организованы и систематизированы.
Он полагается на прецеденты и опыт прошлого. У него нет симпатий, он не принимает извинений. Руководитель службы бронирования PaEI pAEi Данный тип относится к стилю управления «Зануда» (значение I меньше 20, а P чуть больше 20). Данный менеджер не способен в полной силе руководить коллектив, так как на собрании Зануда постоянно спорит с теми, кто придерживается противоположного мнения.
Если обсуждение касается деталей операционного контроля, он нарисует вам «полную картину» и будет жаловаться, или наоборот. Рассматривая проект, Зануда найдет в нем ошибки и потенциальные проблемы, потому что он избегает ответственности за любые действия, совершенные им одним. Он также не может показать свою заинтересованность в проекте. Зануда переносит свои внутриличностные конфликты на других людей. Поэтому люди от него отдаляются. Руководитель административной службы PaeI PAeI Данный тип относится к стилю управления «Сердечный Администратор» (все значения больше 20).
Прекрасно справляется со своими задачами. Систематизирован и ориентирован на получение результатов. Способен сплотить коллектив и направить его в нужном направлении Приложение 3.
Приложение 4.
Результаты опроса среди управленческого звена. Оценка аттитюда Параметры оценки Оценка 5 4 3 2 1 Общая Сумма вопросов Среднее значение оценки Оценка аттитюда 1. Генеральный директор 16 7 7 8 2 40 3,675 147 2. Управляющий направления 14 4 5 9 8 40 3,175 127 3.
Руководитель финансовой службы 0 2 8 13 17 40 1,875 75 4. Руководить службы по страхованию ответственности 0 3 10 12 15 40 2,025 81 5. Руководитель по работе с корпоративными клиентами 2 2 5 12 19 40 1,9 76 6. Руководитель по работе с физическими лицами 1 1 6 17 15 40 1,9 76 7. Начальник операционного отдела 0 1 6 18 15 40 1,825 73 8. Руководитель административной службы 1 3 9 13 14 40 2,1 84 9. Начальник отдела маркетинга 2 1 5 14 18 40 1,875 75 10. Начальник отдела IT 3 2 6 16 13 40 2,15 86 11.
Руководитель юридической службы. 2 2 11 8 17 40 2,1 84 12. Руководитель службы бронирования 0 0 0 8 32 40 1,2 48 Итог (сумма чисел в столбце) 41 28 78 148 185 480 Среднее значение чисел 3,42 2,33 6,50 12,33 15,42 40,00 Накопленное (интегральное значение среднего) 3,42 5,75 12,25 24,58 40,00 Среднее значение оценки работы 2,15 86,00.
Приложение 5.
Анкета.
«Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации».
Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения организационной культуры. Заранее благодарим Вас!
Таблица.
1. Ваш возраст? Чел. % А) до 30 лет 5 16,7 Б) 31−35 3 10,0 В) 36−50 10 33,3 Г) 51−60 7 23,3 Д) более 60 лет 5 16,7.
Таблица.
2.Ваш пол? Чел. % А) мужской 13 43,3 Б) женский 17 56,7.
Таблица.
3.Семейное положение? 0,0 А) женат (замужем) 21 70,0 Б) холост (не замужем) 9 30,0.
Таблица.
4. Какое Вы имеете образование Чел. % А) среднее 5 16,7 Б) средне-специальное 5 16,7 В) высшее 20 66,7.
Таблица.
5.Стаж в организации? Чел. % А) до 3 лет 0 0,0 Б) 3−5 3 10,0 В) 6−15 20 66,7 Г) 16−25 5 16,7 Д) более 25 лет 2 6,7.
Таблица.
6. Ваша настоящая должность? Чел. % а) руководитель, заместитель, 2 6,7 б) начальник отдела, 5 16,7 в) специалист 21 70,0 г) другая ______ 2 6,7.
Таблица.
7.Численность организации и её подразделений в других городах? Чел. % А) менее 20 чел. 13 43,3 Б) 20−40 чел. 15 50,0 В) более 40 чел. 2 6,7.
Таблица.
8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место? Чел. % А) да 15 50,0 Б) нет 10 33,3 В) это не главное 5 16,7.
Таблица.
9. Организация управления вашей организации: Чел. % А) авторитарный 9 30,0 Б) демократический 5 16,7 В) либеральный 3 10,0 Г) смешанный 13 43,3 Д) в зависимости от организации 0,0.
Таблица.
10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации? Чел. % А) да 3 10,0 Б) нет 21 70,0 В) затрудняюсь Чел. ить 4 13,3.
Таблица.
11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? Чел. % А) да 9 30,0 Б) нет 21 70,0.
Таблица.
12. Способы передачи культуры в организации? Чел. % А) традиции 13 43,3 Б) символы 7 23,3 В) язык 1 3,3 Г) информация 9 30,0.
Таблица.
13. Правила организации предполагают ношение спец.
формы? Чел. % А) да 1 3,3 Б) нет 29 96,7.
Таблица.
14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т. д.) Чел. % А) да, но очень редко 2 6,7 Б) нет, это трата времени и денег 17 56,7 В) пока нет, но очень бы хотелось 11 36,7.
Таблица.
15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции? Чел. % А) да 22 73,3 Б) нет 7 23,3 В) затрудняюсь Чел. ить 1 3,3.
Таблица.
16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура? Чел. % А) да 7 23,3 Б) нет 13 43,3 В) затрудняюсь Чел. ить 10 33,3.
Таблица.
17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки? Чел. % А) Да, очень часто 21 70,0 Б) редко, но стараемся отмечать праздники 4 13,3 В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение 5 16,7.
Таблица.
18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами? Чел. % А) дружеские (хорошие) 10 33,3 Б) официальноделовые 10 33,3 В) нейтральные 10 33,3.
Таблица.
19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе? Чел. % А) Да, очень хорошие, творческие люди. 0,0 Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится 10 33,3 В) Нет 20 66,7.
Таблица.
20.У Вас сплоченный коллектив? Чел. % А) да 7 23,3 Б) нет 13 43,3 В) в зависимости от ситуации 9 30,0 Г) затрудняюсь Чел. ить 1 3,3.
Таблица.
21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника (цы) в организацию? Чел. % А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он (а) займет Ваше место 4 13,3 Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник 22 73,3 В) Никак, Вам безразлично 4 13,3.
Таблица.
22.Ваше отношение к новому сотруднику (це): Чел. % А) хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему (ей) было комфортно в коллективе организации. 6 20,0 В) безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал. 24 80,0.
Таблица.
23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей. 0,0 а) прощает на первый раз 2 6,7 б) предупреждает, высказывает неодобрение на словах 17 56,7 в) реализовывает жесткие стратегии 11 36,7.
Таблица.
24.Нравится ли вам условия работы? Чел. % А) очень 7 23,3 Б) нет 17 56,7 В) устраивают, но могли бы быть и лучше 6 20,0.
Таблица.
25.При устройстве не работу, Вы учитывали: Чел. % А) рекомендации друзей, знакомых 11 36,7 Б) собственные убеждения 7 23,3 В) репутацию организации 12 40,0.
Таблица.
26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения? Чел. % А) да 17 56,7 Б) нет 13 43,3.
Таблица.
27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию? Чел. % А) да 24 80,0 Б) нет 6 20,0.
Таблица.
28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами? Чел. % А) на взаимовыгодном сотрудничестве 22 73,3 Б) на доверии 6 20,0 В) на репутации той или иной фирмы 2 6,7.
Таблица.
29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке? Чел. % А) никогда не приходилось 24 80,0 Б) часто 1 3,3 В) бывает 5 16,7.
Таблица.
30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации? Чел. % А) да, безусловно 10 33,3 Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки 10 33,3 В) затрудняюсь Чел. ить 10 33,3.
Рис. 2.
12. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей.
Рис. 2.
13. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения Рис. 2.
14. Нравится ли вам условия работы?
Рис. 2.
15. При устройстве не работу, Вы учитывали:
Рис. 2.
16. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения Рис. 2.
17. Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию?
Рис. 2.
18. На чем основываются взаимоотношения с партнерами?
Рис. 2.
19. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке?
Рис. 2.
20. Как вы считаете, безупречна ли репутация организации?
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А.
Управление персоналом. Регламентация труда. — М.: «Экзамен», 2008. — С. 144.
Соломанидина Т. О. Корпоративная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 174.
Савченко Л. С. Оценка эффективности корпоративной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. — 2007. — № 2. — С.45−48.
Макарченко М. А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. — 2004. — сер.
8. — вып.
3(24). — С.53−78.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. — М., 2012.-С. 69.
Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 144.
Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.
М.:Альпина Паблишерс, 2012. С. 198.
Иванов В. Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И.
Патрушев. — М.: Высшая школа, 2012. — С. 98.
Богатырев М. Корпоративная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 1. — С 34−37.
Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. — К.: МАЧП, 2008. — С. 15.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры./Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2011. -.
С. 74.
Давидович В.Е., Жданов Ю. А. Сущность культуры. — М., 2004. — С. 57.
Генеральный директор
Исполнительный директор
Главный бухгалтер
Руководитель по персоналу.
2 офисов продаж.
Бухгалтерия.
Отдел управления персоналом.
Руководители офисов продаж.
Менеджер по персоналу.
Менеджер по обучению.
— старшие менеджеры.
— менеджеры.
— помощники менеджеров.
