Организация: структура и функции. 
Современные теории управления организацией

Жизнь организации разворачивается во времени, у которого есть прошлое, настоящее и будущее. Если уподобить совокупность этих периодов жизненному циклу, получится модель, включающая возникновение, становление, кризисы роста, качественные преобразования, стабильное «взрослое» существование, старение и смерть.

В этом же ракурсе можно выделить генеалогическое «древо», найти «родителей» и «наследников» организации.

Большую популярность приобрела так называемая «S-кривая» жизненных циклов организации, демонстрирующая нормативные этапы ее деятельности. Если исходить из архетипности такой кривой, можно оценивать функциональный возраст любой организации, грозящие ей опасности, «болезни» роста, находить «лекарства», позволяющие преодолеть очередную «болезнь» и повысить «иммунитет» .

ШКОЛА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ»

Начало неоклассической теории организаций было положено классическим Хоторнским исследованием, которое Дж. Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера провели в 20-х годах. Благодаря необычным для классической парадигмы результатам популярность стала приобретать новая проблематика: мотивация к труду, коммуникация и отношения в производственном коллективе, лидерство. В результате технологии управления обогатились многими методами, позволяющими повысить эффективность работы коллектива при относительно незначительных прямых издержках. Эти методы называются технологиями «обогащения труда» .

ТЕОРИЯ «НЕЗРЕЛОСТИ11 К. АРДЖИРИСА

Образование неформальной группы внутри организации может рассматриваться как реакция на недоверие руководства.

Однако такое недоверие, проявляющееся в специализации, должностных инструкциях, формальных распоряжениях заложено в основах формальной организации.

Поэтому единственной «отдушиной» для сотрудника является неформальная группа, где к человеку относятся как к незаменимой личности.

В свою очередь эффективность формальной организации оценивается противоположно — по возможности быстро заменить работника в соответствие с интересами общей стратегии.

МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО Р. ЛАЙКЕРТУ Существуют три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.

Причинные переменные: внутриорганизационные факторы — формальная структура, экономическая стратегия, социальная политика, кадровый состав.

Промежуточные переменные: человеческие ресурсы организации — отношение к труду и умения, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивирования.

Результирующие зависимые переменные: рост или падение производительности, прибыльность, качество, удовлетворение запросов клиентов.

Связь между переменными причинная. Ведущие структурные особенности организации заключены в причинных переменных, которые во многом определяют промежуточные переменные и результат.

Все попытки воздействовать исключительно на один тип переменных то организационный климат или уровень «версия к руководству — обречены на неудачу. Точно так же обречены попытки сразу получить хороший результат, заменив причинные переменные, например, структуру организации. Организация может выйти из равновесия.

МОДЕЛЬ ДЖ. ХОМАНСА

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки.

От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого — симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи.

У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

В бюрократических организациях основные усилия прилагаются к поддержанию их функционирования (деятельность администрации), в производственных к достижению поставленных целей (деятельность исполнителей). Неплодотворна попытка выделять управленческий аспект в ущерб усилиям по Достижению целей.

ТЕХНОЛОГИИ «ОБОГАЩЕНИЯ» ТРУДА (Ф. ГЕРЦБЕРГ)

Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации: человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребованным полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональной деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими; там человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных и личностных возможностей человека.

Впервые ряд технологий «обогащений» труда были предложены Фредериком Герцбергом Здесь мы приводим более полный список технологий такого рода.

• * Партисипативный менеджмент — технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий, направленных на увеличение степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений.
• * Автономные группы — бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности.
• * Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий.
• * Ротация — перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности.
• * Гибкий график рабочего времени — свободный выбор начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий).

Периодические профессиональные перемещения (работа одного и того же человека на разных должностях и в разных отделах). Совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях) дополняет мотивацию сотрудника в сторону усиления познавательной деятельности, мотивирует самосовершенствование профессионала. Совместительство — работа одного человека на нескольких рабочих местах.

Компенсаторные методы— ведут к усложнению ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Динамические аспекты функционирования организации рассматриваются достаточно популярной дисциплиной, называемой «Организационное поведение» Организационное поведение — это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации.

Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном.

Определение Стивена Коссена: «Организационное поведение __ это дисциплина, изучающая поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом.

РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМОЙ

Организация — это социальная категория. Она представляет собой сложную систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели. Эти люди объединены в группы определенным образом. Группы, созданные по воле руководителя для организации производственного процесса, называются формальными. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в структуре организации. Но помимо формальных групп в любой организации существуют неформальные группы (и неформальные взаимоотношения). Чем лучше руководитель понимает, что представляет собой группа, как она влияет на поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными, обеспечивая эффективность деятельности организации.

Рассмотрим важнейшие проблемы, связанные со взаимоотношениями людей — членов группы, руководством неформальными группами, и созвучные с ними проблемы власти, влияния, стиля поведения руководителя, а также проблемы конфликтов и стрессов.

Стиль руководства С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория Y».

Менеджмент Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический — поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выраженными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя — внутри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

• * потребности и личные качества подчиненных;
• * характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость)
• * требования и воздействия окружающей среды;
• * имеющаяся у руководителя информация;
• * должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

• * обеспечивает четкость и оперативность управления;
• * создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• * минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• * не требует особых материальных затрат;
• * в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

• * подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• * отсутствие действенных стимулов труда;
• * громоздкая система контроля;
• * в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
• * невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• * высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства, который позволяет:

• * стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• * успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

Руководство организацией как социальной системой.

• * эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
• * включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
• * повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• * создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т. д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

• * стабильном, устоявшемся коллективе;
• * высокой квалификации работников;
• * наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
• * неэкстремальных производственных условиях;
• * возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача не из легких.