Методология управления инновационным развитием предприятия

Организационный блок управления инновационным проектом

В условиях усиления конкурентного давления в промышленности и увеличения значимости неценовых факторов экономического развития, субъектам хозяйствования объективно необходимо разработать такую организационную структуру управления инновационным развитием, которая позволила бы полностью раскрыть внутренний инновационный потенциал и повысить эффективность использования имеющихся административных, материальных, структурно-функциональных, кадровых и коммуникационных ресурсов. Усиливающиеся тенденции, обусловившие необходимость выделения в рамках механизма управления инновационным развитием предприятия организационного блока управления, можно сформулировать следующим образом, а именно:

• — возрастающий уровень реструктуризации национальной экономики и ведущих отраслей промышленности;
• — высокие темпы внедрения достижений научно-технического прогресса;
• — выделение новых форм организации и управления инновационной деятельностью;
• — принципиальные изменения в системах ценностей и мотивации инновационного развития;
• — стремительное развитие информационных технологий;
• — появление новых форм работы с информацией и развитие современных способов коммуникации.

В отечественной и зарубежной литературе не существует единой системы взглядов на проблему разработки и формирования механизма управления инновационным развитием предприятия. Следует отметить, что в большинстве случаев в исследованиях акцентируется внимание на организационных механизмах управления, которые, в основном, рассматривают как комплекс методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой [13, 22, 34]. Однако, такой подход не учитывает особенностей инновационного развития. Приведенные особенности указывают на присутствие связей между всеми участниками процесса инновационного развития, тем самым обуславливает объективную необходимость в четком организационном воздействии в рамках реализуемого инновационного проекта для успешной его реализации.

Отсюда, разработка организационного блока управления инновационным проектом, направлена на эффективное использование ресурсов в рамках реализуемого инновационного проекта.

В процессе исследования установлено, что организационный блок управления инновационным проектом представляет собой подсистему принятия управленческих решений, направленных на генерацию идей относительно определения потребности инновационного проекта в ресурсах, оценки имеющихся на предприятии ресурсов и сопоставлении объемов необходимых ресурсов с имеющимися. (Рис. 2.1.1).

Под ресурсами в инновационном проекте понимают рабочую силу, технику (машины, оборудование), материалы и денежные средства. Это разнообразные товары, необходимые для выполнения работ, которые являются обязательным условием осуществления любого проекта. К сожалению, очень часто при осуществлении проектов собственными силами предприятия не планируют должным образом и не наделяют проектную команду необходимыми ресурсами, что потом приводит к негативным последствиям — невыполнению основных целей проекта относительно времени, качества, объемов. Поэтому очень важным для менеджера в этой сфере является оценка и составление плана потребностей в pecypcax, сроков их получения и обеспечения полного и эффективного использования. Он должен решить проблему выполнения работ по проекту с необходимым уровнем качества, тратя минимально возможны время, ресурсы и средства.

Один из важных вопросов — как связать календарное планирование работ с планированием потребностей в ресурсах. Как правило, основная проблема заключается в соответствии имеющейся и необходимой рабочей силы, поскольку другие виды ресурсов более легко обеспечить на необходимом уровни. Идеальная ситуация — когда потребности в ресурсах совпадают с их наличием. К сожалению, в управлении проектами это случается очень редко, потому нужно искать компромисс. Если потребность в ресурсах превышает возможности, существуют три пути ее решения :

• — отложить (задержать) работу в пределах запаса времени;
• — скорректировать сроки их выполнения в соответствии с ограниченными ресурсами (то есть если ресурсы лимитированы, загодя ограниченные, то надо изменить календарный план);
• — сткорректировать интенсивность использования ресурсов в пределах установленного времени.

Оценка объема необходимых ресурсов непосредственно зависит от объема работ, который надо выразить в трудоемкости. Число работающих определяется за формулой:

(2.1).

где Т — трудоемсткость работи;

Фкор — полезный фонд времени одного работника.

Далее необходимо сопоставить эту численность с запланированной длительностью работы. Если время и совокупные расходы уже определенно, то задача заключается в том, чтобы согласовать ресурсы с этими ограничениями. При этом нужно принимать во внимание такие факторы:

• а) ограниченность пространства будет лимитировать численность людей, которые работают в данном помещении;
• б) ограниченный доступ к объекту ведет к необходимости согласовать соответствующие потребности в материалах и оборудовании (сооружение дома на склоне горы);
• в) ограниченное количество компьютеров и машин;
• г) требования безопасности труда, чего не позволяют внеурочные работы;
• д) производительность непосредственно зависит от эффективности руководства.

Определение совокупной потребности в кадровых ресурсах определяется с помощью таблицы по каждому виду профессии (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1 Определение потребности в кадровых ресурсах.

Если на одну работу нужен больее чем один вид ресурса, то каждый вид ре-сурса показывают отдельной строкой и определяют суммарную потребность отдельно по каждому виду ресурса.

После того как ресурсы определены и скоординованы с календарным планом, необходимо сопоставить их с имеющимися ресурсами прдприятия, для чего нужно принять во внимание :

• — нормальную производительность труда (с учетом уровня подготовки и квалификации);
• — существующие обязательства относительно других проектов (если рабочая сила берется из одного источника);
• — ожидаемый уровень невыходов (из-за болезней и других причин, которые в среднем составляют около 25%);
• — увеличение объема ресурсов за счет:
  • а) внеурочных часов;
  • б) использования субподрядчиков;
  • в) изменения режима работы по проекту, который обусловит изменение планов по ресурсам.

Эти пути требуют больших затрат, что нужно учитывать во время их оценки. Наличие ресурсов целесообразно представить с виде таблицы 2.1.2.

Как видно из таблицы, во время рождественских праздников отмеченный ресурс отсутствует. На основании приведенной информации следует построить гистограмму наличия ресурсов.

Таблица 2.1.2 Календарь и объемы наличия кадровых ресурсов.

Таблица и гистограмма фиксируют количество имеющихся ресурсов в разрезе календарного времени. Они дают возможность проконтролировать, не запланированы ли какие-то работы в периоды, когда отсутствующие ресурсы (государственные праздники и т. д.).

Гистограмма потребности в ресурсах подобна столбчатым диаграммам, где по горизонтальной оси указываются календарные сроки, по вертикальной — ежедневное колличество необходимых для выполнения всех работ ресурсов по каждой профессии отдельно. Для построения гистограмми необходимо:

• — календарный график для ранних сроков;
• — прогнозы потребности в ресурсах в разрезе работ.

Гистограмма ресурсов строится исходя из потребности по всем работам проекта (табл. 2.1.3).

На основании показателей этой таблицы строится календарный график потребности в определенном ресурсе по всем работам (рис. 2.1.2).

Таблица 2.1.3 Определение потребности в денежных ресурсах.

где: ___ - работа;

_____ - запас времени.

Рис. 2.1.2 Календарный график потребности в ресурсе

Сопоставление необходимых и имеющихся ресурсов дает возможность определить недостаток или излишек ресурсов.

Недостаток ресурса приводит к увеличению длительности выполнения работы, если на это не обратить внимания. Путями преодоления отмеченной проблемы являются:

• — внеурочное время работы (при этом не надо привлекать новых работников, но снижается производительность имеющихся);
• — увеличение рабочих смен (растет уровень использования оборудования, однако следует принимать во внимание возможное количество размещения людей в ограниченном пространстве);
• — повышение производительности труда;
• — привлечение субподрядчиков (увеличивается временная рабочая сила, но она есть более дорогостоящей. Необходимо также сопоставить продуктивность собственных работников с привлеченными извне;
• — кривая учебы (с выполнением одинаковой работы затраты времени снижается по мере приобретения навыков и рост производительности труда рабочих).

Излишек ресурсов — это также проблема, поскольку неработающим сотрудникам необходимо оплачивать заработную плату. Эти расходы можно сократить путем:

• — направления свободных ресурсов на выполнение критических работ;
• — выполнение отдельны работ заранее;
• — установки оборудования заранее;
• — тренингов персонала на будущее;
• — оценки прошлых проектов, чтобы предусмотреть тенденции в использовании ресурсов, и, соответственно, увольнение лишних работников.

Прибыльность компании в долгосрочном периоде зависит от эффективности использования ресурсов.

Моделирование типа «что…если». стало популярным средством в управлении проектами. Оно дает возможность плановикам варьировать определенные параметры и определять влияние их на проект. Эти процедуры предвидены соответствующим программным обеспечением.

Данные модели используют в таких ситуациях: ограниченности времени; ограниченности ресурсов; изменения режима работы (рабочая неделя увеличивается на один день); увеличение количества ресурсов; сокращение длительности производимых работ; разделению работы на две или больше частей; определение дополнительных затрат при использовании субподрядчиков.

Такое моделирование дает возможность предусмотреть будущее и открывает путь к эффективному планированию и контролю.

Сглаживание ресурсных гистограмм проводится с целью улучшить загрузку ресурсов при помощи изменения календарных сроков выполнения работ в пределах запаса времени.

Первый шаг — выбрать ресурс, который подлежит сглаживанию, поскольку в то же время невозможно изменить больше чем один ресурс. При этом надо обратить внимание на:

• ? ресурс, который наиболее перегружен;
• ? ресурс, который больше всего используется в проекте;
• ? наименее гибкий ресурс;
• ? ресурс, который нуждается в наибольших расходах по привлечению.

После сглаживания гистограммы соответствующего ресурса необходимо перепланировать календарный план работ и потребность в ресурсе.

Пути сглаживания :

• ? изменение логических связей;
• ? смещение некритических работ в пределах запаса времени.

Рис. 2.1.4 Гистограмма потребности в ресурсе после сглаживания

Анализ ресурсов нуждается в значительном количестве математических вычислений, поэтому, как правило, он выполняется с помощью специального программного обеспечения.

При этом необходимо выполнить три шага:

Шаг 1-й: определить, откуда можно взять информацию (где содержится информация о ресурсах);

Шаг 2-й: установить приоритеты в распределении ресурсов:

• 1-й приоритет — раннее начало (у кого он наиболее ранний);
• 2-й приоритет — наименьший запас времени по работе;
• 3-й приоритет — наибольшая длительность выполнения работы;
• 4-й приоритет — порядковый номер.

Устанавливая приоритеты, необходимо учесть:

• 1. Во время выполнения больших проектов невозможно детально формировать календарный план на длительное время, поскольку изменения неизбежны. Поэтому преимущество надо отдавать раннему началу работ.
• 2. Запас времени допускает возможность перенесения сроков выполнения работ, поэтому приоритет имеют работы с наименьшим запасом времени, то есть такие, которые являются почти критическими.
• 3. Длительность и бюджет характеризуют объем работы поэтому ресурсы направляют в первую очередь на большее по размеру и более дорогие работы.
• 4. Если невозможно придерживаться предыдущих критериев, устанавливают приоритеты работ по порядковому номеру;

Шаг 3-й: распределение ресурсов (после определения приоритетов).

Во время распределения ресурсов используют два базовых метода: последовательный и параллельный.

Последовательный метод распределяет ресурсы между работами в соответствии с установленными приоритетами.

Параллельный метод распределяет ресурсы по всем работам одновременно, но на один день, сопоставлением ежедневного наличия ресурсов, потребности в них и продолжительности работ.

Эти действия нуждаются в соблюдении таких принципов :

• 1. С самого начала проекта потребность в ресурсах сравнивается с их наличием, разрабатывается календарный план по ранним срокам начала работ.
• 2. Если нет ресурса, чтобы начать работу в ранние сроки, ее сдвигают на один день (или неделю) в пределах запаса времени и опять сопоставляют наличие ресурсов с потребностью в них. Этот процесс будет длиться до тех пор, пока:
  • а) потребность в ресурсах будет отвечать их наличию;
  • б) будет использован весь запас времени по работам.

В последнем случае используют один из двух возможных подходов :

• 1) планирование в условиях ограниченных ресурсов;
• 2) планирования в условиях ограниченного времени.

Планирование в условиях ограниченных ресурсов. Если ресурс лимитирован или его невозможно увеличить, необходимо продлить длительность работы, пока этот ресурс станет доступним. Иногда это увеличивает продолжительность критической работы, тогда выполнение проекта в целом откладывается. Это возможно в таких ситуациях:

• а) работа производится в ограниченном пространстве;
• б) ограниченные мощности;
• в) ограниченное количество оборудования, то есть компьютеров, станков, подъемных кранов и т. д;
• г) требования безопасности ограничивают численность работающих в определенной зоне.

Увеличение длительности работ может быть меньшим, если использовать мероприятия что рассматривались относительно регуляции недостатка в ресурсах.

Планирование в условиях ограниченного времени. Данный метод применяют, если невозможно продлить срок завершения виполнения проекта. В этом случае необходимо удовлетворять потребности в ресурсах. Такие ситуации возможны, если:

• — проектом предусмотрены высокие штрафы за невыполнение сроков;
• — проект является частью другого проекта с ограниченными во времени возможностями.

Поскольку сроки таких проектов переносить невозможно, увеличивают ресурсы.

После окончания анализа и распределения ресурсов необходимо пересмотреть начальный сетевой график, поскольку некоторые работы в ходе планирования ресурсов должны были быть перенесены. Необходимо также проверить остальные связанные между собой документы: диаграммы Гантта; бюджет; кривые затрат; денежные потоки; план рабочей силы; план снабжений.

После каждого отчетного периода календарный план работ может изменяться, что требует построения и анализа новых гистограмм ресурсов. Новые планы и гистограммы являются базой для планирования на следующий отчетный период. Нужно также помнить, что когда компания выполняет одновременно несколько проектов и необходимым является планирование потребности в определенных ресурсах по всем проектам, то система кодировки должна предусмотреть разные коды работ, чтобы по разным проектам они не были одинаковыми, иначе компьютер прибавит ресурсы что приведет к существенным проблемам.