Особенности работы кадрового резерва ОАО «РЖД»

Согласно принятой 3 июня 2001 года Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 — 2010 г. г., работа с резервом — наиболее важное направление: «…в организации работы с персоналом приоритетным становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создавать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства…» [10, c. 63].

Единая кадровая политика, содержащая цель, приоритеты, стандарты (образовательные, профессиональные, должностные) — основа становления целенаправленной системы работы с кадрами железнодорожного транспорта на всех уровнях отраслевого управления.

Сегодня в отрасли уже сложилась довольно таки оправдывающая себя система формирования состава кадрового резерва, включающая в себя два разных направления.

«Первое — воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое — то время. Однако в практике руководителей предприятий отрасли идея воспитания преемников пока чужеродна. Существует мнение, что любого руководителя должен волновать вопрос построения карьеры его сотрудников. К сожалению, это мнение ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, так как боятся, что обученный человек или уйдет в другую организацию, или займет их место.

Второе — отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать руководителями среднего звена, а в более отдаленной — занять ключевые посты" [8, c. 52].

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения предприятий компании работниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Следует отметить, что в настоящее время систематическая работа с группой резервистов на многих предприятиях ведется формально и носит декларативный характер.

Зачисление в резерв и дальнейшая работа с резервистами должны стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию всех специалистов. «Формирование кадрового резерва — крайне важный элемент механизма управления персоналом. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления. Именно он позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективизма при подборе и расстановке кадров» [7, c. 37] .

Основные цели работы по формированию и развитию группы кадрового резерва:

• · полное и своевременное обеспечение потребности предприятий и подразделений в компетентных управленческих кадрах;
• · создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективное применение их возможностей;
• · обеспечение замены руководителей в связи с достижением ими пенсионного возраста или по другим причинам;
• · достижение оптимальной расстановки и ротации руководителей;
• · сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

Основная задача — выявление сотрудников, имеющих организаторский потенциал, и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством целей и задач, преследуемых при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Руководство должно понимать, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

«Одной из главных задач при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами, которая должна включать в себя:

• · отбор в резерв и оценку работников, находящихся в резерве;
• · развитие профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых для успешной работы в резервируемой должности;
• · «обкатку» резервистов, т. е. построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности;
• · оценку эффективности работы с кадровым резервом" [6, c. 278].

На ряде железных дорог списки резерва на замещение должностей руководителей формируются два раза в год с учетом образовательного уровня, возрастного ценза, опыта работы, успешности работы на сегодняшней позиции, профессиональных и личностных качеств кандидатов. Каждый резервист включается в резерв не более чем на две должности.

По мнению многих специалистов в области управления, оценка руководителей является, с одной стороны, «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров, а с другой — важнейшим ключом к самому управлению. «Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует и комплектует штаты, руководит, контролирует и обеспечивает производственный процесс, лидирует в коллективе, позволит людям, занимающим управленческие посты, руководить действительно эффективно» [5, c. 159].

В то же время невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

«Опыт показывает, что необходимо проводить серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям, таким, например, как способность лидировать, мыслить нестандартно или стратегически, лишь в небольшой степени является результатом их обучения, а в остальном эти качества являются либо врожденными свойствами личности, либо приобретенными в раннем детстве» [1, c. 347].

Оценка предполагает создание эталона, в котором достаточно полно отражаются социально и профессионально значимые характеристики личности.

Чтобы правильно определить критерии оценки, следует четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, здоровье, деловые и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При отборе кандидатов в резерв важно иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями; от работы, ограниченной отношениями главным образом внутри своего подразделения, на работу с многочисленными внешними связями; от работы с контрольными функциями на распорядительскую должность — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Повышение эффективности и надежности оценки связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Если оценочный тест или оценочная процедура раскрывают только часть общей «картины» относительно того или иного испытуемого, то персональная оценка позволяет проанализировать всю собранную относительно индивида информацию с учетом различных комбинаций.

В настоящее время все шире распространяется использование социологического и социально-психологического инструментария в процессе оценки и управления персоналом. Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно ориентированных методик в работе со своими сотрудниками.

Оценочные (тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, его расстановки, обучения и развития, продвижения или исследования карьеры. Использование подобных методик и программ действительно может дать основание для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, увеличения адекватности информации о персонале, улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

В зарубежной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют личностные тесты (они хороши для индивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общих и специальных способностей, профессиональных знаний и умений — тесты интеллекта и тесты достижений. Эти тесты имеют задания, в которых, как правило, дается один правильный ответ среди ложных. При отсутствии определенных знаний и способностей изобразить желательный результат по этим тестам испытуемому очень трудно. Однако в России крайне мало оригинальных или адаптированных тестов такого типа.

Обольщение эффективностью тестов и оценок заставляет иногда забыть, что любая оценочная методика или процедура, любой оценочный инструментарий подвержен ошибкам. Кроме того, в России практически отсутствует нормативно-правовое регулирование использования оценочных методик и программ в практике управления персоналом.

Решающим для использования тестов должно быть четкое понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии необходимо развивать с учетом знаний, умений, навыков, способностей, характеристик и персональных черт, которые следует измерить.

Оценочный инструментарий должен быть релевантен предполагаемой деятельности испытуемого и максимально обеспечивать испытателя получаемой информацией. Ни одно из оценочных орудий не является валидным на 100%, все подвержены ошибкам. Более того, любой выбранный инструментарий обеспечивает лишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразие орудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.

Поскольку для оценки кандидатов используется набор инструментов, необходимо сочетать их между собой. В этом случае обычно используется «составной барьер», или общая оценка, или их комбинация. Подход на базе «составного барьера» строится таким образом, что каждый тест или оценочная процедура продолжается в рамках одного оценочного процесса. Общая оценка ряда тестов позволяет достичь баланса некоторого сорта, при этом низкие оценки по одному тесту могут компенсироваться высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедура приобретает еще и относительный вес в рамках всей программы оценки. Особенно важен в этом случае момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Проведение тестирования или оценки требует определенной квалификации проводящих тестирование и использования предлагаемых процедур, сертифицированных соответствующим образом.

Полученные результаты должны доводиться лишь до ограниченного числа руководителей, причем в ряде случаев в обобщенном виде. При этом сам тестируемый имеет право на ознакомление с ними.

Практика проведения оценки персонала чаще всего носит примитивный характер (оцениваются стаж, возраст, трудовая биография, повышение квалификации и пр.) и базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку. Научно обоснованные методики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают необходимость оптимизации численности персонала, совершенствования производственной технологии и, соответственно, перераспределения работ, а ситуация на рынке труда дает возможность отбора претендентов на работу.

Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться на основе следующих принципов:

• · субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов;
• · субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Например, если требуется оценить коммуникативные качества работника, то недостаточно провести психологическое тестирование, необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством и пр. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, т. е. субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;
• · должен быть выбран такой субъект, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Вот некоторые субъекты оценки:

1. Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персоналом рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это связано с тем, что в функции руководителя входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом.

Чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее оценка, которую он может дать.

Линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником.

Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами.

Но участие высших руководителей в оценке необходимо на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации.

Практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он знает те нюансы повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, гарантирующими сопоставимость оценок и снижения их субъективности. Для отечественной практики это особенно актуально, поскольку квалифицированных руководителей, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.

2. Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу позволяет учесть более широкий спектр мнений о сотруднике, учесть те качества, которые трудно или невозможно оценить с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма, взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся с ним как в формальных, так и не формальных отношениях.

Но следует учитывать, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям — нарушению социально-психологического климата, конфликтам и социальной напряженности. Поэтому следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку в коллективе.

3. Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в его повседневной деятельности и невозможно оценить другими методами — стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Оценки подчиненных имеют существенное значение при аттестации руководителя, его назначении на более высокую должность, оценке потенциала руководителя и т. д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных методов управления персоналом в подразделениях.

Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить службы управления персоналом. Их отличительная особенность заключается в том, что они организационно оформлены и оценка персонала является одной из них основных профессиональных задач. Эти субъекты призваны планировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки персонала, подключая по мере необходимости другие субъекты. Так, службы управления персоналом организации должны выполнять весь комплекс работ по всем элементам системы управления персоналом. Они ответственны за оценку как самой функции управления, так и процесса управления, его результата.

Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом еще не в полной мере решают задачи оценки персонала, является то, что они не оснащены современными методиками и не в состоянии разработать их самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

На ряде железных дорог России отработана система, в соответствии с которой работники, включенные в список резерва руководителей, проходят комплексную оценку, состоящую из нескольких этапов:

• Ш 1 этап — собеседование (интервью). На этом этапе решается задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Основные из них:
  • · что нравится в организации, наличие условий для эффективной деятельности, оценка позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;
  • · что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;
  • · представление о будущем организации и своем месте в перспективе;
  • · представление о целях развития организации.

Наиболее точная информация получается при проведении структурированного интервью.

Ш 2 этап — диагностика личностных и деловых качеств сотрудников с помощью психологических тестов. Цель использования психодиагностических методик — получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению. С помощью психодиагностических методик оцениваются потенциальные возможности работников.

Итоги психодиагностической оценки персонала оформляются в виде психологического портрета, который может включать в себя следующие разделы:

• · общие способности — показывает интегральные способности по обобщению и анализу материала, гибкость мышления, скорость и точность восприятия и т. п.
• · эмоциональная сфера и система ценностей — исследует эмоциональный склад данного работника. Насколько способен контролировать свои эмоции: раздражение, обиду, разочарование, тревогу? Каковы его ведущие жизненные ценности: работа, семья, внеслужебные интересы? В какой мере данные ценности и интересы гармонируют друг с другом? Насколько работник энергичен и предприимчив? В какой мере у него выражена ориентация на достижение? Склонен ли он довольствоваться нынешним уровнем достижений или систематически повышает целевую планку? Как он реагирует на возникающие трудности и неудачи: пытается преодолеть их или опускает руки? Что им движет: стремление к успеху или боязнь провала? Чему и кому он склонен приписывать ответственность за успехи и неудачи: себе или внешним обстоятельствам?
• · коммуникация и стиль общения — отвечает на следующие вопросы. Способен ли работник влиять на людей или сам поддается внешнему влиянию? Насколько гибко может менять тактику влияния применительно к разным партнерам и ситуациям? Как ведет себя в конфликтной ситуации: вступает в конфронтацию, теряется и сдает позиции, ищет взаимовыгодный компромисс? Насколько уживчив, способен ли выстаивать устойчивые конструктивные взаимоотношения с руководством, подчиненными, коллегами?
• · самопознание — исследует вопросы, связанные с тем, как данный работник относится к самому себе. Насколько адекватна и критична его профессиональная самооценка? Насколько глубоко и точно он видит свои сильные стороны и недостатки? Осознает ли он целесообразность саморазвития? Видит ли практические шаги по развитию недостающих ему сегодня профессионально-деловых качеств?
• · профессионально-деловые и лидерские качества — исследует вопросы профессиональной мотивации человека. Что им движет: карьера, увлеченность самой работой, стремление к достижениям? Что ему больше импонирует: эффективное исполнение привычных обязанностей или возможность реализации новых проектов? Каков стиль его взаимодействия с сотрудниками? На что он преимущественно ориентирован: инициативу и самостоятельность или исполнительность и дисциплину?

В заключении кратко перечисляются сильные стороны оцениваемого, качества, ограничивающие его успешность, а также даются итоговые рекомендации руководству организации.

Важно то, что применение хорошо проверенного психодиагностического инструментария позволяет соотносить результаты оцениваемых как между собой, так и с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнять информацию, полученную с помощью других методик, и дополнять ее, причем за более короткое время. Перечень применяемых психологических тестов зависит от целей и контингента оценки.

Ш 3 этап — экспертная оценка персонала. На этом этапе используется одна из популярных методик оценки персонала, которая называется «360 градусов». Указанная методика призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги.

Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто наличие этих качеств, но и, что гораздо ценнее, то, как именно они проявляются в работе. Проведя экспертную оценку, организация получит информацию о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.

Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной.

Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество методики «360 градусов» перед другой популярной методикой — ассессмент. Результат ассессмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же, они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассессмент — методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит не менее 1 тыс. долл. США в день за группу из 10 — 12 чел. В отличие от нее «360 градусов» подходит для массовой оценки персонала.

«Работая с методикой „360 градусов“, выбирают определенное количество качеств, например 36. Это могут быть: профессиональные знания, знание организации и нормирования труда, способность контролировать производственный процесс, способность оптимально спланировать свою работу, умение планировать работу подразделения, умение разбираться в людях и находить индивидуальный подход и т. п.» [3, c. 289].

Каждое качество описывается пятью характеристиками (баллами). Например, умение планировать работу подразделения:

• 1 — прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач;
• 2 — хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности;
• 3 — обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач;
• 4 — не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач;
• 5 — плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач.

Результаты экспертной оценки представляются как в текстовом, так и в графическом варианте. График хорошо показывает, как работник оценен непосредственным руководителем, а как подчиненными, каковы его слабые и сильные стороны.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из работников, включенных в резерв. Изучение результатов оценки, подкрепленное собственным впечатлением о кандидате, помогает руководителю принять правильное решение, минимизирует риск совершения дорогостоящих ошибок. В то же время резервисты пройдут основательную подготовку к руководящей работе, значительно повысят свой профессиональный и личностный потенциал.

Следует отметить, что сдерживающим фактором работы по оценке персонала в ОАО «РЖД» является отсутствие единого подхода к проведению оценки резерва руководителей и автоматизации данного процесса в рамках дороги. Кроме того, не все руководители понимают важность проведения процедуры регулярной оценки персонала и поэтому остаются пассивными в этой работе.

Для эффективной оценки претендентов на руководящие должности необходимо в рамках ОАО «РЖД» разработать единую технологию практической работы с резервом кадров.