Обоснование инновационной привлекательности концепции «Шесть сигм» в области эффективного контроля качества организации

Экономический подъем в посткризисное время всегда сопровождается бурным расцветом инновационных технологий и введением нового. Таким был и кризис 1929 1933 годов, и знаменитый тюльпановый кризис 1636 1637 годов. Согласно этой ветви экономической мысли, двигателем экономического роста в развитых странах являются базисные инновации («basic innovations», по Меншу, или «general purpose technologies», если следовать сборнику Helpman, 1998). Они отличаются от обычных нововведений, прежде всего, тем, что, в принципе, имеют очень широкую область применения и поэтому при соответствующей модификации порождают целое дерево новых технологий, оказывая влияние на многие отрасли народного хозяйства. Электрический двигатель или компьютер являются примерами подобных инноваций. Однако область возможностей каждой базисной инновации ограничена, эффективность вторичных инноваций со временем снижается. Если поток инноваций достаточно интенсивен, экономика развивается быстро. Проецируя данную ситуацию на систему управления в целом, под инновациями мы понимаем внедрение современных систем совершенствования организации то есть некий структурированный комплекс действий, направленный на улучшение результатов функционирования бизнес-процессов, в том числе, повышение качества готовой продукции, снижение издержек производства и непроизводительных потерь.

О серьезном внимании со стороны правительства Российской Федерации к инновационным процессам и всесторонней модернизации страны говорил Президент России Дмитрий Медведев в своем обращении к Федеральному собранию 12 ноября 2009 года. В частности, Президент затронул проблему несовершенства производственных процессов в энергетике, коммуникационной сфере и других важнейших отраслях страны.

Среди известных систем совершенствования плохих нет и быть не может. Каждая уже доказала свою эффективность множеством реальных внедрений в тысячах компаний по всему миру и принесла огромную пользу. Если признанная методика не работает или не показывает ожидаемую эффективность, скорее всего, ошибка допущена в оценке готовности организации к восприятию этой системы или реализации. Осталось только понять, какую систему можно и нужно использовать в каждой конкретной ситуации [1].

Практически все современные системы совершенствования в той или иной степени ориентированы на процессы, используют схожие инструменты управления людьми и данными, декларируют схожие цели и высокую результативность. «Шесть сигм» рассматривается в данной статье в роли универсальной и наиболее рациональной системы для сотен тысяч российских предприятий в самых различных сферах деятельности. Предполагается, что данная концепция может стать базисной инновацией в системе российского управления качеством организацией.

Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии и затраты. Больше дефектов больше затрат на их исправление, не считая риска потери клиентов. В идеале любая компания хочет избежать всех дефектов, а с ними роста затрат и падения удовлетворенности потребителей. Но если у вас много потребителей, некоторые дефекты непременно останутся незамеченными. Проблема в том, что даже низкий процент дефектов может привести к недовольству многих потребителей. Многим степень в 99% вероятности наступления того или иного события покажется достаточно высокой. На примере же банковских операций, это означает, что вложения трех тысяч клиентов из трехсот тысяч не дойдут до своего адресата.

Цель концепции «Шесть сигм» помочь людям и процессам ставить высокие цели в области достижения бездефектности продуктов и услуг. Понятие «ноль дефектов» здесь не работает. Концепция «Шесть сигм» допускает, что даже в безупречных процессах или прекрасных продуктах всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне качества в 99,9997% (то есть шести сигм), дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать [2, с. 33].

Действительно, любой процесс постоянно производит не только нужную нам продукцию, но и дефекты, издержки и потери. С завидной регулярностью производственные мощности выполняют вполне реальную технологическую программу по уничтожению дорогостоящих ресурсов. Задача управления найти и последовательно исключить эти источники потерь. При этом стоит отметить, что система совершенствования не только не теряет своей эффективности на российских предприятиях, которые зачастую отличаются относительно невысоким качеством продукции, но и несет в себе ряд важнейших преимуществ перед другими системами управления. Именно об этих преимуществах и пойдет речь в данной статье.

«Шесть сигм» возникла не вдруг. Ее истоки относятся к временам восьмидесятилетней давности, когда в Соединенных Штатах начинал развиваться научный менеджмент. Свои теоретические и практические разработки данной теме посвятили: У. Тейлор, А. Фейгенбаум, Д. Джуран, Ф. Кросби, Э. Деминг, В. Шухарт, Т. Сейфи. Сыграл свою роль и прорыв Японии в область «всеобщего качества» в 1970 1980;х годах. Главными теоретиками качества в Японии являются: К. Исикава, Й. Кондо, Г. Тагути, С. Ямомото. Большинство их выводов и рекомендаций по прежнему актуальны.

Насколько полно вы информированы о том, что происходит в вашей организации? Утверждение, что знание это сила, справедливо сегодня так же, как и четыре столетия назад. Для любой отрасли бизнеса, организации или ежедневно выполняемой операции верно следующее: когда вы не знаете, чего именно вы не знаете, то вам приходится нести дополнительные расходы. Известно, что у слишком большого числа компаний затраты (часто скрытые) из-за бракованной продукции и отходов материалов, а также непроизводительного использования оборудования оказываются огромными. Сбои производственных процессов порой воспринимаются недостаточно серьезно. Стоит задуматься над тем, во что выльется общее количество таких сбоев в масштабе всей компании, а также о материальном ущербе и о влиянии на общую производительность, степень удовлетворения потребителей и рентабельность [3, с. 13].

«Шесть сигм» ставит задачу, определить области сбоев, которые скрыты от руководства организацией, что поможет определить область знаний и действия для сокращения числа ошибок. Многие ошибки приходится исправлять, это требует времени и денег, а порой сокращает число не только лояльных клиентов, но и уменьшает аудиторию потенциальных потребителей и инвесторов. Таким образом, задачей управления качества является преобразование знаний в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Процесс любое повторяющееся действие, независимо от того, носит ли онотранзакционный, производственный или сервисный характер. Методология «Шесть сигм» предусматривает сбор данных по отклонениям в результатах, связанных с каждым процессом, для того чтобы их можно было улучшить, а диапазоны отклонений сократить. Многие компании полагают, что «работа над ошибками» это естественная часть затрат. Однако анализ этого подхода показывает, что данная система контроля качества помогает снизить одни издержки, но создает другие, под ними мы понимаем финансовые, временные и прочие ресурсы, затраченные на отсеивание бракованной продукции. Подобная система контроля качества всего лишь запрещает использование дефектной продукции, но не исключает возможность ее создания. Безусловно, это неверный подход. Участники проекта «Шесть сигм» утверждают, что уничтожение причины возникновения дефектов и стабилизация технологических настроек процесса приведет к почти полному отсутствию брака, а в сложной системе контроля качества не возникнет необходимости.

Специалисты отмечают особенные возможности концепции «Шесть сигм» в российском предприятии. Российское производство, в общем случае, не отличается высоким качеством и низкими издержками. Выход первосортной продукции в 50 70% считается нормальным, а многие предприятия не могут рассчитывать и на такие результаты. Соответственно, для российского бизнеса более актуален переход от низкого уровня к среднему по мировым стандартам. На 90 95% бездефектной продукции и активное управление издержками. В этом случае, по зависимости Парето, задача существенно упрощается. Многие успешные решения формируются даже на первых этапах выполнения проектов, обеспечивая при этом значительные улучшения и, соответственно, финансовые результаты.

Постепенное встраивание проектной технологии «Шесть сигм» в корпоративную и технологическую культуру предприятия создает условия для постоянного и последовательного развития. Новая модель управления сосредоточена на постоянном совершенствовании. Один из способов постоянного совершенствования периодическая проверка того, на какой стадии вы находитесь, по сравнению с тем, где хотите находиться: смена курса, ускорение или скачок вперед. Оценка системы дает вам информацию, необходимую при решении, что делать дальше [4, с. 252]. В результате мы видим совершенно новую технологическую среду, которая становится реальным конкурентным преимуществом, позволяющим оперативно и, что очень важно, своевременно, адаптировать предприятие к динамично изменяющимся условиям российского бизнеса.