Применение модели системы корпоративного управления в ОАО «Русская электроника»

Достижение новых целей требует внесения соответствующих изменений в действующую систему управления. Они могут носить характер коренных преобразований или частных усовершенствований. Поэтому различают изменения на микроуровне, которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, совершенствования структур и изменения на макроуровне, которые относятся ко всей системе управления в целом или к ее подсистемам.

Все изменения, проводимые в организации, должны осуществляться на плановой основе. План внесения изменений отражает состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, распределение ответственности и формы контроля. Для оценки обеспечения целей составом работ, выполняемых подразделениями и отдельными работниками, предлагается использовать функционально-целевой анализ, осуществляемый на основе «функции-цели». В ходе дальнейшего анализа сравнивается нормативный и фактический состав функций, объемы работ, выполняемых в разрезе функций, уровень квалификации работников, методического и технического оснащения.

Определив цели функционирования и развития корпорации, механизм их реализации и состав мероприятий по внесению изменений в систему управления корпорацией, субъект управления формирует желаемую (идеальную) модель процесса научно-производственной деятельности и модель предполагаемой эффективности этой деятельности.

Предложенная модель управления корпорацией как сложной социально-экономической системой рассматривается в элементном, функциональном и процессном разрезах. Функциональный разрез предполагает рассмотрение системы управления как совокупности видов управленческой деятельности:

• 1) управление собственно капиталом и собственностью;
• 2) управление технологическим процессом, включая маркетинг, исследования и разработки, производство и сбыт продукции, материальнотехническое снабжение, управление персоналом;
• 3) управление денежными потоками, оборотным капиталом, пассивами (управление финансами).

Именно такое корпоративное управление выводит корпорацию на уровень экономических отношений. Через корпоративное управление акционерное общество перестает быть замкнутым образованием, оно превращается в одного из субъектов экономических отношений, в рамках которых такое общество взаимодействует с другими корпорациями, а также физическими лицами.

В процессном разрезе предложенная модель системы управления рассматривается как деятельность по выявлению и разрешению проблем, то есть как процесс подготовки и принятия решений, предусматривающий следующие этапы:

• 1. Анализ ситуации и выявление проблем.
• 2. Определение и согласование целей.
• 3. Разработка механизма реализации целей (планирование деятельности по достижению целей управления).
• 4. Определение состава изменений, которые необходимо внести в систему управления.
• 5. Формирование идеальной модели процесса и результата.
• 6. Осуществление деятельности.
• 7. Контроль и оценка деятельности.
• 8. Принятие решений по согласованию интересов сторон при распределении полученной прибыли.

В разрезе элементов систему управления мы представляем организационной структурой, кадрами, корпоративной культурой, корпоративной стратегией. Выбор обусловлен, прежде всего, анализом данных практики.

Таким образом, для достижения сильных конкурентных преимуществ компании ОАО «Русская электроника» становится очевидной последовательное выполнение следующих процедур:

• 1. Формирование видения в области стратегического планирования.
• 2. Четкая проработка миссии и стратегии корпорации.
• 3. Формализация стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий.

Создание конкурентных преимуществ требует активного сотрудничества руководства ОАО «Русская электроника» и самого персонала. Руководство корпорации берет на себя ответственность за обеспечение квалифицированными кадрами, рациональное использование и развитие профессиональных знаний и опыта персонала, создает условия для профессионального роста сотрудников, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников корпорации, осуществляет материальное стимулирование и мотивацию работников в целях повышения эффективности их труда. Вместе с тем руководство ОАО «Русская электроника» определяет и основные требования к результатам труда: объему, качеству, срокам исполнения, а также к участию в продвижении услуг корпорации в целях повышения ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива.

Корпоративная культура компании порождает ответственность персонала, а способности людей создают ОАО «Русская электроника» конкурентные преимущества, поэтому дирекция по работе с персоналом должна решать две наиболее важные стратегические задачи:

• 1) создавать конкурентные преимущества корпорации путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.
• 2) обеспечивать конкурентные преимущества корпорации путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников.

Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают компании высокую репутацию, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Сколь бы притягательной ни была корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом ОАО «Русская электроника» можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала. Развитие человеческих способностей, фокусирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей корпорации.

Таким образом, в высококонкурентной среде миссией корпорации в области планирования персонала становится наращивание кадрового потенциала фирмы с целью реализации ее бизнес-стратегии за счет привлечения и удержания ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей. Формализации стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий предшествует формулирование стратегической концепции, а также стратегической идеи корпорации в области управления персоналом. Исходные предположения, закладываемые в стратегию в области управления персоналом, сформулированы на основе проведенного анализа стратегических направлений деятельности корпорации.

Стратегическая идея в области управления персоналом состоит в следующем: корпорация ОАО «Русская электроника» должна преодолеть барьеры и ограничения, мешающие ее дальнейшему развитию. Для этого корпорация должна построить эффективную систему управления персоналом, способствующую формированию высокопрофессионального кадрового состава, способного работать в новых рыночных условиях в тесном взаимодействии и сотрудничестве с предприятиями корпорации.

Реализация стратегического планирования ОАО «Русская электроника» должна проходить по следующим основным направлениям:

• 1. Совершенствование системы мотивации.
• 2. Аттестация персонала.
• 3. Управление карьерой.

Представляется целесообразным отметить, что дальнейшее развитие корпорации должно поддерживаться путем проведения закрытой кадровой политики. В условиях дефицита кадровых ресурсов это необходимо для укрепления корпоративной атмосферы и формирования особого духа причастности к целям и деятельности корпорации ОАО «Русская электроника» .

Существенным моментом, который должен быть учтен при разработке системы стимулирования, является структура оплаты труда. Материальное поощрение должно начинаться со степени «соответствия работника установленным требованиям». При этом можно предусмотреть следующие дополнительные выплаты:

• 1. Стимулирование инноваций. Поощряются предложения и новации сотрудников в области совершенствования системы качества, стандартизации деятельности и т. п.
• 2. Оплата за квалификацию. В данном случае платят не за то, что сотрудник делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе ОАО «Русская электроника» .
• 3. Стимулирование участия в маркетинговых мероприятиях (публикация статей, выступление на конференциях и семинарах).

Корпоративная культура ОАО «Русская электроника» также должна способствовать достижению ее стратегии, поэтому наряду с реализацией кадровых мероприятий, необходимо менять и культуру корпорации, придавая ей такое же важное значение в системе управления персоналом, как и кадровым мероприятиям. Представляется целесообразным формировать в корпорации партисипативную организационную культуру, стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском процессе.

Таким образом, стратегическое планирование в рамках реализации кадровых мероприятий позволит создать условия для выполнения стратегических целей корпорации ОАО «Русская электроника», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество корпорации на международном и региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, — трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.