Процесс внедрения «Бережливого производства» на ОАО «Нижнекамскшина»

Бережливое производство — Lean production — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Суть бережливого производства — это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

На сегодняшний день в Республике Татарстан более 80 предприятий различных отраслей промышленности на том или ином уровне осуществляют внедрение элементов методики «Бережливое производство». К ним относятся такие предприятия, как КАМАЗ, ЕлАЗ, Зеленодольский завод имени Серго, Казанское авиационное производственное объединение имени Горбунова, Казанькомпрессормаш, Казанское моторостроительное производственное объединение, Татнефть, СОЛЛЕРС-Елабуга, Казанский электротехнический завод, Нижнекамскшина, Казанский вертолетный завод, Альметьевский трубный завод, Вакууммаш и ряд других предприятий [26].

Развитие производственной системы ОАО «Нижнекамскшина» построенной на принципах «Бережливого производства» началось в апреле 2008 года, с целью:

• — повышения эффективности через сокращение потерь;
• — повышения уровня культуры производства;
• — удовлетворения требований автозаводов.

Работа началась с внедрения плана мероприятий по внедрению производственной системы «Бережливое производство» на 2009 год. (Приложение 1).

Условия внедрения производственной системы «Бережливое производство»:

• — непосредственное участие руководства;
• — вовлеченность и осведомленность всего персонала;
• — непрерывное совершенствование.

Этапы внедрения в 2008;2009 гг.:

• — открытие постоянной рубрики в газетах «Нижнекамский шинник» и «Чулман»;
• — разработка Положения по мотивации персонала (Приложение 2);
• — изучение опыта внедрения на предприятиях РФ;
• — обучение персонала (2604 чел.);
• — создание рабочей группы (Приложение 3).
• — перенятие опыта развития производственной системы на ОАО «КАМАЗ»;
• — СТП 11.53 — Применение системы 5S при организации рабочих мест (Приложение 4);
• — создание сектора внедрения производственной системы Бережливое производство;
• — разработка сетевого ресурса;
• — разработка и включение вопросов по производственной системе Бережливое производство в перечень аттестационных вопросов;
• — закрепление ответственных лиц за производственными территориями;
• — создание пилотных участков;
• — подведение итогов в виде сводного отчета об итогах работы по инициативным предложениям работников ОАО «Нижнекамскшина» за определенный период (Приложение 5).

Основы бережливого производства на ОАО «Нижнекамскшина».

За основу производственной системы ОАО взяты: производственная система TOYOTA и LEAN (западная интерпретация).

Необходимость внедрения данной концепции связана с устаревшими технологиями, низким качеством продукции, отсутствием финансовых ресурсов, сильные конкуренты, с целью улучшения качества, снижения стоимости, совершенствования цепочки поставок.

Составляющие бережливого производства на ОАО «Нижнекамскшина»:

• — осведомленность и вовлечение персонала;
• — 5S — организация рабочего места;
• — визуализация;
• — стандартизация работ;
• — гибкое производство;
• — SMED — быстрые переналадки;
• — Канбан;
• — «Poka-Yoke» — защита от непреднамеренных ошибок;
• — TPM — всеобщее обслуживание оборудования.

Суть бережливого предприятии ОАО Нижнекамский шинный завод заключается в виде пяти принципов:

• — определить ценность конкретного продукта;
• — определить поток создания ценности для этого продукта;
• — обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;
• — позволить потребителю вытягивать продукт;
• — стремиться к совершенству.

В 2008 году в рамках выполнения требования ОАО «АВТОВАЗ» о внедрении элементов «Бережливого производства» на ОАО «Нижнекамскшина» руководители предприятия приняли участие в семинаре на тему «Бережливое производство» в г. Нижний Новгород. Было принято решение рассмотреть возможность адаптации «бережливого производства» к условиям предприятия. И для дальнейшего развертывания системы из числа ведущих специалистов ОАО «Нижнекамскшина» была создана рабочая группа, и утвержден план мероприятий на 2008;2009 гг.

Проведено обучение 69 специалистов ОАО «Нижнекамскшина» по производственной системе «Бережливое производство». Обучающая организация — центр приоритет г. Нижний Новгород.

Для дальнейшего изучения опыта было организовано посещение руководителями ОАО «Нижнекамскшина» предприятий-лидеров в области внедрения нового подхода в производстве, в том числе ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Соллерс» г. Елабуга, ОАО «КАМАЗ».

Для реализации принципа «осведомленности и вовлеченности персонала» в многотиражных газетах «Шинник» и «Чулман» была открыта постоянная рубрика, посвященная данной тематике, а в корпоративной сети создан сетевой ресурс, на котором размещаются различные обучающие материалы и актуальная информация по развитию данной производственной системы.

С 1 января 2009 года введено в действие временное положение «О стимулировании работников ОАО „Нижнекамскшина“ за внесении предложений направленных на повышение эффективности производства». В рамках данного положения сформированы рабочие группы по внедрению мероприятий и работе с инициативными предложениями Общества, Завода Массовых Шин, Завода Грузовых Шин и Производства легковых радиальных шин. За 2009 год подано 550 инициативных кайдзен-предложений.

В мае 2009 г. в рамках проекта «Бережливое кольцо России» ведущие специалисты ОАО «Нижнекамскшина» посетили с экскурсией ОАО «Ярославский шинный завод». После чего была разработана цветовая кодировка напольной разметки в производственных цехах и начато ее опробование в Производстве легковых радиальных шин.

В программу обучения по рабочим специальностям включен элемент «Бережливого производства» — «5S организация рабочего места». За 12 месяцев 2009 г. обучено 3880 чел. Разработан перечень вопросов по элементам «Бережливого производства», который применяется при проведении аттестации инженерно технический работников.

С 1 сентября 2009 года в составе отдела экономического анализа создан сектор внедрения производственной системы. С 20.10.2009 г. введен в действие стандарт СТП 11.53 «Применение системы 5S при организации рабочих мест». Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая — «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. К этому инструменту примыкает также система всеобщего ухода за оборудованием — TPM [17].

В ноябре-декабре силами сектора проведено обучение «основам бережливого производства и системы 5S» — 186 чел.

В ноябре 2009 г. руководители приняли участие в IV Российском Лин Форуме «Бережливая Россия: стратегии эффективности» г. Москва. В Цели в области качества на 2010 г. внесены цели, касающиеся «бережливого производства».

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве ОАО «Нижнекамскшина», является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован М. Ротером и Дж. Шуком по материалам Toyota, которая, использует схемы потока материалов и информации.

На бережливом предприятии для решения производственных проблем и улучшения процесса рабочим обязательно надо общаться друг с другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, в непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды — сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть все производство и оценивать его состояние одним взглядом [15].

7 видов потерь + 1 на ОАО «Нижнекамскшина»:

Перепроизводство — это причина всех видов потерь. Влечет:

• — увеличение складских помещений и рабочих склада;
• — уменьшение свободных денежных средств;
• — потерю качества продукции, моральный износ продукции;
• — необходимость дополнительного оборудования для перегрузки;
• — необходимость дополнительных поддонов, тележек, автопогрузчиков.

Избыток запасов. Хранение большого объема сырья, материалов. Накопление документов, «ждущих» принятия решения. Влечет:

• — увеличение площадей для хранения и рабочей силы для перемещения;
• — необходимость поиска;
• — возможность повреждения;
• — задержку срочных заказов;
• — необходимость дополнительных поддонов, тележек, автопогрузчиков.

Ожидание (простои). Рабочие простаивают в ожидании очередной рабочей операции, материалов инструмента, деталей, простоя оборудования, переналадки, проверки качества. Влечет:

• — увеличение производственного цикла;
• — снижение производительности.

Транспортировка. Лишнее движение материалов, незавершенного производства на большие расстояния, деталей и готовых изделий на склад и со склада. Так же это хождение клиента «по кабинетам». Большие цепочки передачи из рук в руки документов, материалов. Влечет:

• — увеличение издержек на перемещение;
• — потеря времени на поиск;
• — повреждения продукции при перемещении.

Лишние движения (работников). Все лишние движения, которые приходится делать работникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба. Влечет:

• — снижение производительности труда;
• — снижение морального самочувствия.

Излишняя обработка. Осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструментов или конструкции изделия. Также это производство продукции / услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано заказчиком, чрезмерная проверка руководителями результатов работы сотрудника. Влечет:

• — увеличение стоимости продукции;
• — увеличение срока производственного цикла.

Переделка (дефекты). Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Также это ошибки при заполнении заказа, отчета и т. д. Ошибки руководителей при принятии решений. Влечет:

• — увеличение затрат на доработку;
• — использование дополнительных материалов;
• — дополнительные перевозки;
• — дополнительный контроль;
• — место для временного хранения;
• — место для работы по устранению дефектов.

Незадействованный потенциал персонала. Потери идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать.

Ценность — отправная точка бережливого мышления. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). Определение всего потока создания ценности для каждого продукта — это следующий этап построения бережливого производства на ОАО, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

• — действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан;
• — действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода);
• — действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса.

На самом деле все виды деятельности — проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом [40].

Таким образом, внедрение бережливого производства подразумевает работу администрации предприятия по созданию собственной системы, элементы которой взаимосвязаны наиболее оптимальным образом. Без вовлечённости работников всех уровней в минимизацию потерь и оптимизацию процессов стройное производство останется стройным только на бумаге. Продвижение системы невозможно без её понимания.