Стили управления как составляющая личности менеджера

Люди, говорил Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный правитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми. Хорошо, если действительность опровергнет его точку зрения, и он встретит добро. Тогда его успех только окрепнет. Но если исходить из противоположного мнения, то действительность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Только представьте себе: уезжаете себе отдыхать, а ваш бизнес работает сам собой… Компания, способная на такое, должна была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по принципам разделения рабочих операций и функций, которые еще в начале века разработали А. Файоль и Ф. Тейлор.

Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие организации в условиях стабильного внешнего окружения. Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью — «винтиком» или «шестеренкой». Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности, написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, — но только в очень стабильном окружении.

Управленческая структура — как птица в руке: слишком надавишь — умрет, расслабишь — улетит.

Гибкость — это, возможно, самая серьезная задача для руководителей. Она означает необходимость подстраивать свой стиль управления к особенностям ситуации, к сложности и важности более конкретных задач, к уровню подготовки персонала, к юридическим нововведениям в стране и пр. Есть две противоположные точки зрения на наемного работника:

люди — «лежащие камни»: они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать, заинтересовывать материально;

люди любят работать, преданы организации, инициативны, и материальные стимулы для них не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический стиль управления.

Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить время для руководителя и одновременно способствует вовлечения подчиненных в круг управленческих задач. Так в рекомендациях руководящим работникам «Дженерал Моторс» записано: «Никогда не делай сам того, что смогут сделать твои подчиненные, — за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни». Делегируя свои полномочия, мы развиваем сотрудников. Развивая своих сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и создает новые возможности для развития своего бизнеса.

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим. Рассмотрим четыре стиля управления:

• 1. Директивный (авторитарный, инструктирующий)
• 2. Наставнический (сотрудничающий, убеждающий);
• 3. Демократический (поощряющий, консультационный);
• 4. Делегирующий (либеральный, попустительский).

Эти стили описаны в моделях ситуационного управления таких авторов, как Р. Блейк и Д. Мутон, Р. Хаус, Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бданчард. Стили управления в моделях этих авторов названы по-разному, но, по сути, они все схожи. Сразу отметим, что ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться «самым лучшим во всем отношениях».

Директивный стиль. Наиболее характерное действие — прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции.

Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных случаях, когда нет времени на объяснения.

Наставнический стиль. Характерные действия при этом стиле — убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируют выполнения только отдельных операций, но — в отличие от командного стиля — им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все «что» и «почему». Руководитель выполняет роль наставника: он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работников. Подобно тренеру в спорте, он проходит ряд этапов:

• -руководитель демонстрирует и объясняет;
• -подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь;
• -подчиненные выполняют и объясняют свои действия.

Этот стиль управления направлен на выращивание себе замены (что подходит не всем руководителям).

Демократический стиль. Принятия решения осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первый план выходит ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им надо делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения.

Делегирующий стиль. Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Помимо возможностей по управлению посредством организационной структуры и личного воздействия, во многих компаниях действует фактор корпоративной культуры. Будучи усвоенной и принятой персоналом, такая культура как бы трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Нередко такое управление оказывается гораздо эффективнее управления извне. Корпоративная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей компании. Корпоративная культура — это своего рода внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и социальном климате той или иной компании.

Следует заметить, что используемые в практической деятельности стили управления являются, как правило, комплексным, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральные и материальное стимулирование, социально-психологические факторы.

Таким образом, каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, причем с учетом конкретных условий, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны. До сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руководства.