Анализ внешней среды

Любая организация функционирует в среде. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации. Являясь открытой системой, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, но так как ресурсы внешней среды ограничены и на них претендуют другие организации, задачей менеджмента является обеспечение эффективного взаимодействия организации со средой для реализации выбранной миссии и поставленных целей.

Традиционно анализ внешней среды проводится по следующей схеме: выделяются прямые факторы внешней среды (клиенты, конкуренты, партнеры и законы) и косвенные факторы внешней среды (экономическая ситуация, политическая ситуация, криминогенная обстановка, научно-технический прогресс, международная обстановка и пр.).

Следует иметь в виду, что внешняя среда характеризуется: взаимозависимостью факторов (эффект мультипликатора); сложностью (число факторов, на которые фирма должна реагировать); подвижностью (скорость, с которой происходят изменения); неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация, и уверенности в этой информации).

Искусство стратегического планирования заключается в том, чтобы увидеть и максимально использовать возможности, которые содержит в себе внешняя среда, увидеть и предотвратить угрозы, которые она в себе таит еще до того, как они приведут к системным рискам, предотвращение которых — крайне трудная задача.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда — это среда организации. Она источник жизненной силы, заключающей в себе необходимый потенциал для функционирования и развития организации. Анализ внутренней среды организации направлен на выявление ее сильных и слабых сторон. Внутренняя среда имеет несколько срезов, комплексное изучение которых определяет тот потенциал, которым располагает организация.

Кадровый срез включает анализ количества и качества персонала организации, его планирование, набор, отбор, мотивацию и стимулирование персонала, его адаптацию, обучение, оценку деятельности, управление карьерными процессами.

Организационный срез включает анализ существующей организационной структуры, распределение в ней прав и обязанностей, власти и ответственности, функций и средств, исследование коммуникационных процессов, социальных конфликтов и методов их решения, а также состояние организационной культуры и ее соответствия поставленным организационным целям.

Производственный срез включает анализ производственных процессов, состояние производственных мощностей, осуществление исследований и разработок, обслуживание технологического парка, снабжение и ведение складского хозяйства.

Маркетинговый срез охватывает вопросы, связанные с реализацией продукции на рынке, а именно: имеется ли стратегия продвижения продукта на рынке, преимущества и недостатки организации на разных сегментах рынка, средства продвижения товара, реклама, процесс сбыта продукции.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Анализируя внутреннюю среду, необходимо думать о достаточности внутренних ресурсов для достижения выбранной цели, а также о том, что все компоненты внутренней среды находятся в сильной зависимости друг от друга. Изменения в одном компоненте ведут к изменению в других срезах. Поэтому изменения в среде организации надо отслеживать системно. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы презентовать и эффективно использовать сильные стороны внутренней среды и избавляться от ее слабых сторон.

Для комплексного и углубленного анализа внутренней среды разработаны специальные модели. Одной из таких моделей является матрица SWOT (по начальным буквам английских слов сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). SWOT-анализ позволяет провести комплексное исследование внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Этот инструмент оценки среды функционирования организации состоит из двух частей. Первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия.

А. Томсон и Д. Стрикланд предложили перечень характеристик, заключение по которым позволяет составить набор слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только появляющихся в окружении предприятия^[1].

Сильные стороны:

• — выдающаяся компетентность;
• — адекватные финансовые ресурсы;
• — высокая квалификация;
• — хорошая репутация у покупателей;
• — известный лидер рынка;
• — возможность получения экономии от объема производства;
• — защищенность от сильного конкурентного давления;
• — подходящая технология;
• — преимущества в области издержек;
• — преимущества в области конкуренции;
• — наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
• — проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• — нет ясных стратегических направлений;
• — ухудшающаяся конкурентная позиция;
• — устаревшее оборудование;
• — низкая прибыльность из-за недостатка управленческих знаний и отсутствия ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• — плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• — сложности с внутренними производственными проблемами;
• — уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• — отставание в области исследований и разработок;
• — очень узкий производственный ассортимент;
• — слабое представление о рынке;
• — слабое представление о конкурентах;
• — низкие маркетинговые способности;
• — неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• — выход на новые рынки или сегменты рынка;
• — расширение производственной линии;
• — увеличение разнообразия взаимосвязанных продуктов;

• — добавление сопутствующих продуктов;
• — возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• — вертикальная или горизонтальная интеграция;
• — ускорение роста рынка.

Угрозы:

• — возможность появления новых конкурентов;
• — рост продаж замещающего продукта;
• — замедление роста рынка;
• — неблагоприятная политика правительства;
• — возрастающее конкурентное давление;
• — затухание делового цикла;
• — возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• — изменение потребностей и вкуса покупателей;
• — неблагоприятные демографические, экономические, социальные изменения и т. п.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT (схема 2).

Схема 2. SWOT-анализ.

• [1] См.: ТомсонА., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.