Типы стратегий развития бизнеса

Рассмотрим типы ценовых стратегий предприятия.

Цели предприятия и соответствующая ценовая стратегия помимо всего прочего определяются этапом жизненного цикла товара. Существуют особенности ценообразования на каждом этапе. Так, фирма, выпускающая на рынок новый продукт, избирает одну из двух альтернативных стратегий — «снятия сливок» или «проникновения на рынок» .

Суть стратегии «снятия сливок» заключается в установлении максимально возможной цены на новинку. Цена снижается после того, как несколько схлынет первая волна сбыта. Это позволяет привлечь новых потребителей. Хотя эта стратегия имеет много противников, она обладает рядом бесспорных достоинств. Например, позволяет легко исправить ошибку, ибо клиенты, как правило, более благосклонно относятся к снижению цены, нежели к ее повышению. Высокая цена обеспечивает достаточную эффективность при значительных издержках на начальном этапе производства. Она позволяет сдерживать спрос, что имеет смысл, поскольку при более низкой цене фирма была бы не в состоянии полностью удовлетворить потребности в силу ограниченности своих производственных возможностей. Высокая стартовая цена способствует формированию «образа» качественного продукта в глазах потребителей, что может облегчить его сбыт в будущем при удешевлении. Наконец, завышенная цена может стимулировать спрос в случае престижного продукта. 0сновным недостатком данной стратегии является то, что высокая цена привлекает конкурентов. Поэтому «снятие сливок» следует использовать при наличии некоторого ограничения конкуренции. Кроме того, условием успеха является достаточный спрос.

Выбирая стратегию «проникновения на рынок», фирмы, наоборот, устанавливают на новый товар заниженную цену, чтобы привлечь как можно больше потребителей и завоевать большую долю рынка. Эта стратегия оправдывает себя при масштабном хозяйстве, которое позволяет компенсировать совокупной массой прибыли ее потери на отдельном товаре. А это в свою очередь требует финансовых затрат, что делает «проникновение на рынок» малодоступным для мелких и средних фирм с ограниченными финансовыми возможностями.

Роль ценообразования в программе маркетинга зависит от характера и уровня конкуренции. При чистой (свободной) конкуренции, которая наблюдается на рынке с большим количеством предприятий, практически невозможно сознательно влиять на цены. Они формируются рынком стихийно, под воздействием меняющегося соотношения спроса и предложения.

При монополистической структуре рынка, когда на нем действует ограниченное число предприятий, создаются условия для диктата цен продавцами. Противоположная ситуация, когда цены имеет возможность определять покупатель, складывается при наличии монопсонических тенденций (ограниченного числа покупателей).

Рассмотрим типы стратегий балансирования бизнес-портфеля. Для лучшей оценки бизнес-портфеля компании можно использовать модели Бостонской консультационной группы и General Electric, позволяющие оценить потенциал прибыльности различных стратегических бизнес-единиц. Модель интерпретируем в виде матрицы приведенной на рис. 1 (приложение 1), которая отличается от предложенной Бостонской консультационной группой тем, что направление нарастания величин по оси абсцисс использовано общепринятое — слева направо. Вертикальная ось матрицы отражает темпы роста рынка стратегических бизнес-единиц. Горизонтальная ось отражает долю рынка стратегической бизнес-единицы относительно доли рынка наиболее крупного конкурента.

Объем продаж стратегической бизнес-единицы пропорционален площади круга. Например 1 и 3 — крупнейшие направления деятельности компании. Место каждого круга в матрице определяется темпами роста рынка и относительной доли рынка фирмы, которая отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Темпы роста выше 10% считаются высокими. Относительная доля рынка 0.5 соответствует объему продаж, составляющему 50% от объема продаж лидера, которому, в этом случае, соответствует доля рынка 1; относительная доля, равная n (при n > 1) означает, что фирма — лидер рынка с объемом продаж в n раз превосходящим продажи наиболее существенного конкурента, которому, в таком варианте, также соответствует доля рынка 1. Таким образом 1 делит относительные доли рынка на высокие и низкие, соответствуя (если Ваша фирма — не лидер) доле лидера, а если Ваша фирма — лидер, то 1 соответствует наиболее существенному конкуренту.

Матрица содержит четыре квадранта, которым соответствуют различные сочетания оценок (высоких и низких) темпов роста и относительных долей рынка. Охарактеризуем квадранты матрицы.

• * «Вопросительные знаки» соответствуют стратегическим бизнес-единицам, работающим на рынках с высокими темпами роста, но обладающим низкими относительными долями рынка. Так обычно начинается новый бизнес, которому свойственно ориентация на рынок с высокими темпами роста. Однако на таком рынке обычно уже имеется лидер и ряд конкурентов. «Вопросительные знаки» требуют существенных затрат на закупку оборудования, организацию производства, а затем его наращивание с целью завоевания лидирующих позиций. Перед руководством компании «вопросительные знаки» ставят ряд вопросов, касающихся целесообразности инвестиций в такой бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две.
• * «Звезды» появляются в случае успешного развития «вопросительных знаков». Фирма «звезда» правее точки 1, то есть она лидер быстро растущего рынка, но она ведет жесткую конкурентную борьбу, требующую существенных затрат, поэтому её прибыль не велика. Большое количество «звезд» в копании может привести к снижению её эффективности, отсутствие же «звезд» является признаком бесперспективности развития компании.
• * «Денежные дойные коровы» появляются из «звезд» когда темпы роста рынка становятся ниже 10% в год. Конкуренция снижается, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует высокие доходы «дойных коров» для поддержки других фирм. Если относительная доля рынка «дойной коровы» сокращается, то она может превратиться в «собаку» .
• * «Собакам» свойственна низкая относительная доля медленно растущего рынка. Они обычно убыточны. Их следует закрывать. Компании должна иметь существенные причины для сохранения таких стратегических бизнес-единиц (прогноз резкого повышения темпов роста соответствующего рынка либо его относительной доли).

Учитывая изложенное, выделяют следующие стратегии.

Расширение производства с целью увеличения доли рынка стратегических бизнес-единиц, даже за счет потери краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется, если есть возможность трансформировать «вопросительный знак» в «новую звезду» .

Сохранение доли рынка стратегических бизнес-единиц целесообразно использовать применительно к «дойным коровам», которые приносят устойчивые существенные прибыли.

Уборка урожая позволяет увеличить доходы в краткосрочном периоде. При этом проводят мероприятия, способствующие сокращению расходов. Компания собирает урожай за счет: сворачивания работ по обновлению технологического оборудования; прекращения НИОКР; снижения расходов на продвижение товара, и т. п. Здесь предполагается, что снижение расходов будет происходить быстрее, чем падение доходов за счет снижения объемов продаж стратегических бизнес-единиц, что позволит получить дополнительную прибыль. Эта стратегия применима к слабым «дойным коровам», «вопросительным знакам» и «собакам», стратегические бизнес-единицы которых в долгосрочном периоде сворачиваются. Стратегия должна проводиться незаметно как для служащих компании, так и ее клиентов, чтобы избежать, с одной стороны, дезорганизации производства, с другой стороны, нежелательных потерь партнеров, покупателей и имиджа фирмы.

Ликвидация предполагает обычно продажу или ликвидацию неприбыльного бизнеса. Следует использовать наиболее выгодную для сворачивания бизнеса стратегию («ликвидацию» или «уборку урожая»).

Рассмотрим рыночные стратегии роста производства.

Существует несколько вариантов увеличения объема сбыта. Некоторые из них предполагают переработку всех элементов маркетинга. Можно увеличивать продажу существующего товара на сегодняшнем рынке. Такая стратегия может быть названа стратегией проникновения на рынок. В этом случае отгружается больший объем продукции тем же или новым потребителям. Например, кабельный завод, реализующий свою продукцию железной дороге (по всей стране), может рассматривать БАМ как нового потребителя. В качестве альтернативы можно увеличить количество отгружаемой продукции существующим клиентам (см. стратегию 1 на рис. 2 в приложении 1).

Можно продавать те же продукты на новых рынках. Это можно назвать стратегией развития рынка. Например, автобусная компания может претендовать на африканский рынок, санаторно-курортное предприятие и пивоваренный завод могут осваивать среднеазиатский рынок стран СНГ, трубный завод экспортировать свою продукцию в Азию и Африку (см. стратегию 2). Можно разработать новый продукт для существующих рынков. Это стратегия разработки нового товара (см. стратегию 3). Например, туристическое предприятие осваивает курортный бизнес, производитель телевизоров осваивает производство домофонов и видеомагнитофонов, а химическое предприятие, выпускающее бытовую химию осваивает дезодоранты и духи. Можно полностью диверсифицировать производство (см. стратегию 4). Например, туристическое предприятие организует комплекс бизнес-мероприятий в других странах.

Переход от «существующих» к «новым» товарам и рынкам должен быть плавный. Начиная с какого момента рынок можно считать новым? Эта оценка условна и зависит от «инновационной мобильности» предприятия.

Итак, при выборе рыночной стратегии предприятия целесообразно учитывать конкуренцию в каждом из сегментов, которая может как снижать, так и повышать риски и затраты при реализации конкретных стратегий.